ARTICULOS DE INTERES

Las auditorías por riesgos de trabajo se iniciarán en 2 meses

Fuente: diario El Comercio

Desde octubre próximo, el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) verificará si las empresas cumplen con los planes de seguridad industrial y ocupacional.

Su incumplimiento podrá generar sanciones económicas, luego de un proceso de inspección.

El IESS aplicará, desde esa fecha, el Reglamento para el Sistema de Auditoría de Riesgo del Trabajo (SART), vigente desde octubre de 2010.

Sobre el tema fueron capacitados los directivos de 8 200 establecimientos de un total de 45 000, en los últimos nueve meses.

“Las empresas intentan ponerse en orden, preocupadas de algo que lamentablemente no ha sido muy observado, como precautelar la integridad del empleado”, dijo Juan Vélez, director nacional de Riesgos del Trabajo del IESS.

La aportación patronal del sector privado equivale al 11,15%, por trabajador, de los cuales el 0,55% sirve para cubrir el seguro por riesgos de trabajo.

Pero, si luego de la primera auditoría en una empresa se encuentran inconformidades mayores, la aportación para este segmento pasará a 1,55% durante dos años; en casos de inconformidades menores, el aporte será de 1% en un año sobre la nómina.

Sin embargo, Vélez explicó que la sanción no será aplicada de forma inmediata. Los empresarios tendrán seis meses para corregir las debilidades encontradas.

Un completo equipo de alarma y sofocación de incendios es básico en cada establecimiento. La normativa ecuatoriana también exige señalización, entre otros.

En Ecuador se registran hasta 8 000 accidentes de trabajo por año (en 2007 se reportaron 8028). Y en tres años, hasta el 2010, el IESS pagó más de USD 100 millones en indemnizaciones o compensaciones por afectación física en jornadas laborales.

Francisco Alarcón, presidente alterno de la Cámara de Industrias de Guayaquil, dijo que en estos dos meses previos a las auditorías es necesario que las autoridades intensifiquen la información del nuevo reglamento.

Aunque a nivel de gremios ya existen asesorías para actualizar las normativas en seguridad industrial y ocupacional, expresó.

Coaching, Perfilando al Médico en la Excelencia

Autor: José Ovidio Salinas

Tomado del portal: www.pnlnet.com

A menudo los médicos erramos:
-Al perder la sencillez
-Al ofrecer más de nuestras posibilidades reales
-Al creer que por lo que sabemos, somos superiores
-Al perder la capacidad de comunicarnos
-Al subestimar el tiempo de atención al paciente
Estos factores y otros más, son ejemplo del porqué los Médicos, poco a poco perdemos nuestra capacidad de liderazgo.
Buckman R. Communications and emotions. Skills and effort are key. BMJ. 2002;325:672. [Medline]

Manuel- Seguramente estás enterado, el Dr. Hernández se encuentra demandado por maltrato al paciente.
Coach- Así es, Manuel, incluso tengo la información sobre cuál fue la razón que motivó al paciente a demandarlo.
Manuel- Es muy incómodo trabajar bajo presión, te conduce a una relación Médico-Paciente, defensiva.
Coach- Quiero preguntarte algo, Manuel, ¿recuerdas que hace un año todos los médicos fueron evaluados respecto a sus competencias?
Manuel- Si, lo recuerdo.
Coach- En tu caso Manuel, ¿qué hiciste en relación a tus áreas de oportunidad?
Manuel- Nada todavía, la verdad es que temas como asertividad, comunicación, y otros, no son verdaderamente de mi interés, tú sabes, tienes que estar al día en lo tuyo, la medicina.
Coach- Precisamente Manuel, ese es el problema de nosotros los médicos, creer que con los conocimientos médicos es suficiente para atender y entender al ser humano, es el momento de aceptar, que en la dinámica del mundo médico de hoy, los profesionales de la salud necesitamos capacidades más que técnicas.
Cada vez es más importante demostrar habilidades y flexibilidad interpersonales, así como capacidades en el área de la negociación y de la resolución del conflicto. (1)
La prioridad de preparación del médico actual, no se circunscribe a “saber medicina”
Los profesionales de la salud trabajamos con personas, cuya conducta la mayoría de las veces puede ser impredecible, por otra parte, no podemos abstraernos de la necesidad de adaptarnos más rápidamente a los avances científico-tecnológicos. (2)
En la actualidad, la medicina, tanto a nivel público como privado, se está convirtiendo en un sector, en el que la competitividad y la necesidad de prestar un mejor servicio, nos está llevando a afrontar y buscar caminos mediante los cuales podamos llegar a garantizar a nuestros pacientes (y su núcleo familiar) una calidad asistencial cada día mejor.
Manuel- Debes aceptar, que en la actualidad, “te ganan las prioridades” tienes que estar actualizado en lo tuyo, los temas de liderazgo, manejo de conflictos etc. son importantes, no lo niego, pero te falta tiempo para estar al día en la profesión propiamente dicha, ¿cómo darte tiempo para capacitarte en otra información, ajena a lo tuyo?.
Coach- Si bien es cierto, que el paciente se acerca para que resuelvas su mal-estar, los médicos debemos recordar, que en el proceso de atención, se ponen en juego:
-Habilidades de interacción social
-Manejo de la emoción
-Capacidad de comunicación-Diálogo-Escuchar
Ninguna de estas destrezas, forman parte del plan de estudios en la formación universitaria. (3)
Manuel- Tienes razón, lo que yo no puedo entender es como la práctica de la medicina de hace 20-30 años, fluía sin problemas, ahora todo parece impactarnos a los médicos.
Coach- Precisamente, Manuel, ahí está un área de oportunidad básica, DEBEMOS ACEPTAR, QUE ACTUALMENTE TRABAJAMOS CON UNA RELACIÓN MÉDICO-PACIENTE DIFERENTE, EN EL SENTIDO DE QUE YA NO ES UN BINOMIO, donde interactuaban solamente Médico-Paciente, ahora intervienen otros personajes:
Se agregaron Corporativos industriales y Comerciales de la Salud.

  • -La Industria Farmacéutica
  • -La de Equipos Médicos y de la Construcción.
  • -Las Compañías Aseguradoras
  • -Las Agencias de Publicidad
  • -Los Bufetes Jurídico-Contables
  • -Los Asesores Administrativos (4)
    Todos, Manuel, impactan de algún modo en la RELACIÓN MÉDICO-PACIENTE
    Pero lo más importante; TODOS PREVALECEN Y GANAN TERRENO, GRACIAS A QUE SE CAPACITAN CONTINUAMENTE:
    Por ejemplo; Expertos en Leyes, Se han involucrado tanto en los procesos médicos, creando los “seguros contra-demanda”, que son capaces de expresarse en “términos médicos” con facilidad, lógicamente, no puedes menos que aceptar, QUE SU INTERVENCIÓN EN EL BINOMIO MÉDICO-PACIENTE, NO ES UNA MERA INGERENCIA, ESTÁN PREPARADOS PARA ELLO.
    Manuel- Tienes razón, algunos visitadores médicos, me han comentado respecto al interés que tienen los laboratorios, en que se mantengan a la vanguardia en temas como calidad, autoestima, relaciones humanas, etc.
    Coach- Efectivamente Manuel, todos tienen como base la capacitación para entender la dinámica de los procesos del médico. Ahora te voy ha hacer una pregunta, ¿CUÁL ES EL FACTOR COMÚN DENOMINADOR, QUE FACILITA O DETERIORA LA RELACIÓN MÉDICO-PACIENTE?
    Manuel- La Comunicación, todos lo sabemos.
    Coach- Efectivamente, sabemos que en la actualidad, para la interrelación no basta con ser AMABLE Y CORTÉS, SE REQUIERE ESTAR PREPARADO EN LA COMPETENCIA BASE, COMUNICACIÓN. (5)
    En tu caso, ¿consideras estar preparado para el manejo de una COMUNICACIÓN EFECTIVA con tus pacientes?
    Manuel- No estoy preparado más allá de las estrategias que observé en mis profesores.
    Coach- Es paradójico que nosotros los Médicos, conscientes de que carecemos de una formación que incluya esa competencia, (motivo principal de “queja o demanda” por una relación Médico-Paciente disfuncional) subestimemos la adquisición de herramientas que nos conduzcan a lograr una comunicación efectiva en la relación con nuestros pacientes.
    Afortunadamente en la actualidad, diversas universidades en nuestro país y en el mundo, ya contemplan la COMUNICACIÓN, como una asignatura más, para el alumno que estudia medicina. (6)
    Manuel- Hay muchos médicos que tienen la cualidad de relacionarse fácilmente, es algo que admiro, porque lo hacen parecer “muy simple”, es como si entraran en el mundo de la persona, obteniendo su confianza.
    Coach- Quizá dicha(s) cualidad(es) sean innatas en algunos, pero ¿sabías que tu puedes adquirirlas y que puedes llegar a ser TAN EFICAZ Y CARISMÁTICO COMO ELLOS?
    Puedes habilitarte y “sintonizar” con el paciente, como tú lo dices, “entrar en su mundo” obteniendo un factor primordial en la relación, LA CONFIANZA. (7)
    Manuel- La confianza es un factor básico, que facilita la interrelación, ¿puedes explicarme más al respecto?
    Coach- A finales de los años setenta, dos investigadores, Richard Bandler (matemático, psicólogo y experto en informática) y John Grinder (lingüista) Integraron lo que se conoce como Programación neurolingüística.
    La PNL podemos considerarla como el software del cerebro humano. Esta técnica describe:
    -Cómo trabaja y se estructura la mente.
    -Cómo las personas piensan, aprenden, se motivan, interactúan, se comunican, evolucionan y cambian.
    Mediante el estudio detallado de la comunicación, verbal o no verbal, la PNL se transforma en un excelente medio de autoconocimiento y evolución personal.
    Se entiende Manuel, que como médico, tienes las habilidades para “brindarle atención a un paciente, por lo tanto, de la Relación Médico-Paciente, lo que vamos a “diseccionar” es el factor COMUNICACIÓN.
    Te voy a hacer una pregunta Manuel ¿Cómo haces para comunicarte con el paciente?
    Manuel- (Viendo hacia abajo-izquierda, luego al centro-izquierda) a través de la palabra.
    Coach- Te has puesto a pensar ¿cómo sabe tu paciente que eres amable, o cómo sabe que puede confiar en ti?
    Manuel- (Viendo hacia abajo-derecha) seguramente por mi conducta.
    Coach- Vamos a practicar un ejercicio Manuel:
    Por favor, cierra tus ojos, quiero que recuerdes la última vez que fuiste “un paciente” (submodalidades)
    ¿Cómo hace el médico que te atiende, (submodalidades) para ganar tu confianza?
    Manuel-1-No me interrumpe, puedo hablar sin temores y me responde en forma sencilla si le pregunto algo, me observa y anota.
    2-Atiende todas mis molestias, siento como que se solidariza conmigo.
    3-No es alarmista, todos en la familia se lo agradecemos.
    4-Siempre tiene información, por ejemplo, para mostrarme el daño que provoca un hábito nocivo.
    5-De alguna forma, tiene uno la sensación de que con su intervención, se resuelve cualquier situación que te lleve a consultarlo.
    6-Pocas veces te provoca dolor cuando te explora, y siempre te está diciendo, tranquilo, ya pasó, ya pasó, al mismo tiempo que te toca el hombro, o la cabeza.
    Coach- Muy bien, Manuel, Albert Mehrabian afirma, que en una conversación cara a cara el componente verbal es un 35% y más del 65% es comunicación no verbal.
    El componente verbal se utiliza para comunicar información y el no verbal para comunicar estados y actitudes personales.
    Pasemos a perfilar el modelo de Relación Médico-Paciente, que maneja tu médico, donde recabamos las competencias que está utilizando, asimismo, su intervención verbal y no verbal.
    Competencias
    Escuchar.
    Recolectar información.
    Manejar expectativas.
    Manejar emociones
    Manejar objeciones.
    Educar y orientar.
    Involucrar y persuadir.
    Tomar decisiones.
    Dar malas noticias
    Comunicación
    Verbal
    No verbal (Tactil-Instrumental) (8)
    Nuevamente Manuel, vamos a practicar un ejercicio: Cierra tus ojos, quiero que te centres en el aquí y el ahora.
    Tienes al frente una pantalla (submodalidades) observas el proceso de la consulta médica.
    Ahora estás frente a tu médico, percibiendo (submodalidades) todas las cualidades, motivo por el cual, “sientes confianza”.
    En este momento, te atiende un médico desconocido para ti:
  • Te interroga. (detectas desesperación)
  • Te palpa y ausculta. (está callado y no responde cuando le preguntas ¿está todo bien?
  • Anota en el expediente (insistes, ¿está todo bien? y te responde, si, con lo que le voy a dar se alivia)
  • Llena la receta, te la entrega y te dice “por favor pase al que sigue”, tú le preguntas, ¿cómo me tomo la medicina? El te responde, en la receta lo dice, (está escribiendo, no te observa)
    Quiero que ahora te centres nuevamente en el aquí y el ahora, relajado etc.

    Dime Manuel:
    ¿Podrías pensar que este médico HIZO UN BUEN DIAGNÓSTICO Y EL TRATAMIENTO que te indicó ES ADECUADO?
    Manuel- Definitivamente no.
    Coach- Y si yo te digo, que es un médico tan brillante que solamente con pocos datos llegó al diagnóstico, que los medicamentos administrados, son excelentes y resolverían tu problema de inmediato. ¿Cuál sería tu opinión?

    Manuel- Seguiría pensando en ineficiencia.
    Coach- Efectivamente, Manuel, la Relación Médico-Paciente es como un rompecabezas, donde al faltar una pieza, por pequeña que sea, se cataloga falla en un todo.
    Quiero hacerte una pregunta Manuel, ¿detectas la diferencia, entre el utilizar estrategias de apoyo para favorecer a que la Relación Médico-Paciente sea óptima y no hacerlo?.
    Manuel- La verdad, es que me siento impactado, un ejercicio aparentemente simple, te sacude, te hace percibirte como médico y como paciente, y bueno, está muy claro, que nuestra preparación como médicos, no contempla competencias básicas, para la Relación Médico-Paciente.
    Coach-Si tú quieres perfilarte con un modelo de excelencia, Manuel, tienes que adquirir las estrategias que te faciliten la interrelación con el paciente. Vamos a partir de lo siguiente:
    ¿Sabías que los pacientes utilizan un código para comunicarse contigo?
    Manuel- Cuando dices “código” te refieres ¿a que tenemos patrones para comunicarnos?
    Coach- ¡Claro!, es algo que siempre hemos detectado, sabemos que está ahí, pero no le sacamos provecho como factor importante de comunicación, por ejemplo.
    Los jugadores de naipes, son capaces de detectar el estado emocional de su contrincante, pueden incluso, con mucha certeza, reconocer cuando un jugador tienen buen juego, o no, descifran (vamos a llamarle así) el código emocional de cada jugador en la mesa, pues saben, que de ello depende “ganar o perder”.
    Con PNL, puedes diseñar tu estrategia o modelo, para atender a tus pacientes, puedes disponer de diversas herramientas para “entender o descifrar el código”
    Manuel- ¿Cómo es posible, que evidenciando los pacientes tanta información, no la tomemos en cuenta?
    Coach- Porque la formación académica, se enfoca en analizar el padecimiento, no el caudal informativo que el paciente te brinda en su comunicación verbal y no verbal.
    De las múltiples estrategias de PNL, Manuel, vamos a escoger una, se llama Sistemas Representacionales, vamos a introducirnos en ella, ¿te parece?
    Primeramente deberemos entender que utilizamos nuestros sentidos para experimentar el mundo, mediante tres canales visual, auditivo y el kinestésico, este último también incluye sabores y olores, externamente para percibir el mundo, e interiormente para “representarnos” la experiencia a nosotros mismos.
    Todos tenemos un sistema representacional dominante o preferido sobre los demás.
    ¿CÓMO IDENTIFICAR LOS SISTEMAS DE REPRESENTACIÓN Y ACCEDER A ELLOS?
    Son identificables gracias a las señales o claves de acceso que el paciente te ofrece. Estas señales de acceso constituidas por ciertos movimientos o posturas corporales y por los predicados verbales que emplea el paciente cuando describe su padecimiento, así, existen manifestaciones somáticas y fisiológicas, tales como la tonicidad muscular, el patrón de respiración, entre otras, que pueden llegar a constituir indicios de acceso y conocimiento de las estrategias de representación, que manifiesta en este caso, el paciente.
    Por ahora, vamos a poner atención expresamente a los predicados verbales.
    Quiero leas y pongas atención al siguiente diálogo, (relación Médico-Paciente) y dime, si puedes encontrar algún código.
    Medico.- ¿En qué puedo servirle?
    Paciente.- Pues, mire, se me atrasó la menstruación y vengo a que me vea.
    Médico.- Dígame por favor, ¿cuándo fue la ultima vez que menstruó?
    Paciente.- Mire, pongo poca atención, pero si mal no recuerdo, la fecha es………………
    Paciente.- Mire, Doctor, no sé si sea mi imaginación, pero no me veo como embarazada.
    Médico.- Es una opinión que he escuchado muchas veces, ahora dígame, ¿cuántos embarazos tiene con éste?
    Paciente.- Son X embarazos, ¿cómo ve usted Doctor, me podría hacer estudios?
    Médico.- En un momento le explico los estudios que voy a solicitar, permítame seguir con unas preguntas más.
    Manuel- La verdad, no detecto nada en particular, solo que algunas letras están en cursiva”, me parece un diálogo muy común en la consulta de obstetricia.
    Coach- Las letras en cursiva, Manuel, son PREDICADOS. Los predicados que utiliza el médico son auditivos y la paciente utiliza visuales, es como escuchar música con distorsiones por estática, podríamos decir, que cada uno “anda en su canal”.
    Una Relación Médico-Paciente en estas condiciones, no podemos esperar que sea del todo efectiva.
    Quizá hayas escuchado quejas de alguien que dice “es que nunca nos hemos entendido”
    Por el contrario, habrás escuchado que alguien dice, “yo no se que pasa, pero que bien me entiendo con esta persona”
    Manuel- Podría decirse, que ¿están hablando idiomas distintos en el primer caso, e igual en el otro?
    Coach- Efectivamente, es importante recordar, Manuel, que son solamente 3 los canales, de forma dominante utilizamos solo uno, sin embargo, nuestro idioma es tan amplio, que es imposible no utilizar predicados del canal que utilizamos en forma secundaria, e incluso algunos indeterminados, esto significa, que a medida que fluye la conversación podrás identificar el canal dominante.
    Manuel- Es fabuloso, parece magia, ¡es como una llave que te permite abrir cualquier puerta!
    Coach- Lo que ahora estás descubriendo Manuel, es tan solo un punto en un infinito.
    Ahora quiero que revises estas tablas con predicados, se trata de que te familiarices, con los tres canales; te recuerdo que el olfato y el gusto se incluyen en kinestésico.
    Es importante que identifiques tu canal dominante, tomando en cuenta el hecho, de que adoptarás el canal dominante del paciente, durante la entrevista.
    Manuel- Déjame decirte algo, me siento como cuando aprendí el idioma inglés, es una emoción difícil de describir, es algo como LA SENSACIÓN QUE SE PERCIBE CUANDO SABES QUE PUEDES INTERACTUAR SIN BARRERAS EN OTRO PAÍS, más aún, esto es como estar preparado para hablar el idioma de la persona con la que contactes.
    VISUALES AUDITIVAS KINESTÉSICAS
    Ver
    Mirar
    Observar
    Avisar
    Testigo
    Hechar un vistazo
    Gráfico
    Ilusión
    Flash
    mirar por encima del hombro
    Imaginar
    Reconocer
    Enfocar
    A simple vista
    Espiar
    Perspectiva
    Ven lo que yo digo!
    Yo no veo las cosas de esa manera!
    Tiene que verlo con sus propios ojos.
    Mi punto de vista...
    Es lo más transparente
    Colorido
    Me imagino
    Ojo Avizor

    Escuchar
    Oír
    Prestar atención
    Atender
    Decir
    Chillar
    Poner la oreja
    Prestar oídos
    Aguzar el oído
    Barullo
    Ruidoso
    Discutir
    Hablar
    Resaltar
    Sonidos
    Gritar
    Susurros
    En voz baja
    Preguntar
    Vibrante
    Lo oigo Perfectamente...
    Están murmurando cosas...
    No me suena que este bien...
    Y que me lo digas….
    En pocas palabras...
    Tienen oídos sordos...
    Habla
    Sentir
    Pesado
    Herida
    Aspereza
    Pegar
    Agarrar
    Machacar
    Golpear
    Digerir
    Eléctrico
    Emotivo
    Rudo
    Sólido
    Tocado
    Arrastrarse
    Rozar
    Tocar
    Golpear
    Acogedor
    Cálido
    Conmovedor
    Insensible
    Despertar
    Excitar
    Mover
    Aroma
    Esencia
    Rancio
    Jugoso
    Insípido
    Sostener
    Quedamos en Contacto...
    El ambiente esta cargado...
    Huele a quemado...
    Que pesado!
    Las agarro todas...
    Tenemos que calmarnos...
    Paso sobre mi posición.

    Coach- Ahora, vamos a revisar otro diálogo:

    Medico.- ¿En qué puedo servirle?
    Paciente.- Mi niño Doctor, lo siento muy decaído.
    Médico.- ¡Vamos a ver!, aparte del decaimiento, que más ha percibido.
    Paciente.- Pues es que lo siento diferente, a veces no quiere comer y con eso que lo dejo en guardería, a lo mejor exagero mi temor.
    Médico.- Es preferible estar sensible a todo lo que captemos.
    Paciente.- Discúlpeme Doctor, pero ando con una sensación de culpa, me duele no darle más tiempo a mi hijo.
    Médico.-No detecto nada anormal en el niño, posiblemente el ha percibido en usted, culpa o temor, lamentablemente conectamos sentimientos sin darnos cuenta, hágalo sentir seguro, ofrézcale su apoyo.
    Paciente.- A veces los familiares la ponen a una de cabeza, la hacen sentir que no se preocupa.
    ¿Qué me puedes decir de este diálogo, Manuel?
    Manuel- Aunque el médico es visual, el diálogo es con predicados kinestésicos, me parece que el médico corrigió y adoptó el canal de la madre del paciente.
    Coach- Eso es, Manuel, si lees el diálogo lentamente, percibirás “vamos a llamarle, cierta comodidad” que no ocurre en el diálogo anterior. (Relación Médico-Paciente con canales diferentes)
    Precisamente, esa “comodidad” es lo que percibe el paciente. Obviamente, dicha comodidad”, conduce el diálogo dentro de un marco de CONFIANZA. La base de esta relación, recuérdalo, consiste en que el médico seleccione conscientemente los predicados verbales para igualarlos y aparearlos con los del paciente. (9)
    Manuel- Definitivamente, no entiendo cómo la PNL no se difunde más, si como tú mencionas, esta estrategia es tan solo una parte pequeña en un mundo de información.
    Coach- La PNL está ampliamente difundida, Manuel, tiene prácticamente tu edad, pero solamente cuando abres tu mente, detectas las oportunidades que te brinda la vida, para tu desarrollo personal. Te garantizo, que después de PNL, practicando, practicando y practicando, te vas a preguntar, y toda esta información que el paciente me muestra, ¿dónde estaba que no la veía?
    No se puede no comunicar
    En una situación de interacción, toda conducta tiene valor de mensaje, es decir, de comunicación, actividad o inactividad, palabras o silencio, siempre influyen sobre los demás con valor de mensaje, quienes también responden a lo que entendieron del mensaje. (10)

¿Cómo trabaja un coach médico?

Autor:

Tomado del portal: www.medicalcoaching.com.ar

.Las consultas son estrictamente confidenciales como en cualquier relación médico-paciente.
El paciente trae en general a la consulta una dificultad, inquietud o problema sobre el que quiera trabajar (de cualquiera de las áreas de salud: Ver “Enfoque“) y acuerda con el coach las conversaciones que tendrán para superar el escollo. Si siente un malestar general, estrés, ansiedad, falta de motivación, o si no sabe lo que le sucede, en la primera consulta se realizará un trabajo especial para enfocar el problema.

Es habitual que sean necesarios entre 1 y 4 encuentros para alcanzar los objetivos acordados. La duración de cada encuentro es limitada y se acuerda de antemano.

El proceso de coaching NO es psicoterapia. Las conversaciones de coaching se realizan sobre temas puntuales y están dirigidas al momento presente del paciente con miras al futuro. El coach médico puede indagar sobre algunos antecedentes de salud o hechos del pasado, para ayudar al paciente a evaluar su vigencia o relevancia HOY. Los abordajes psicoterápicos no tienen habitualmente una duración establecida y es común que se prolonguen en el tiempo. En Coaching se acuerda con cada persona la cantidad de encuentros que se tendrán.

Si lo que buscas es alcanzar tus objetivos y metas, superar dificultades y mejorar tu calidad de vida, encontrarás a alguien que te escuchará sin juzgarte y que, a través de técnicas especiales, puede allanarte el camino.

Marketing inmobiliario: qué estrategias marcan la diferencia

Tomado del portal: www.marketing.iprofesional.com

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El hotel de Alan Faena en Puerto Madero, diseñado por el francés Phillippe Starck, es uno de los tantos casos donde se apostó fuerte a la construcción de una marca. La tendencia a comercializar los emprendimientos desde el pozo agudiza la necesidad de mostrar en imágenes algo que todavía no existe

Nadie que se dirija al edificio de Oro y Cerviño, en Palermo, necesita la dirección. Si se pierde, cualquiera puede decirle dónde está ubicada la Torre Le Parc.
Aquel es sólo un ejemplo de la centralidad que adquirieron en los últimos años las marcas en el mercado inmobiliario. En un mundo altamente competitivo, como es el actual, permite a los desarrolladores y brokers diferenciarse de sus competidores, generar empatía con el consumidor, y expandir el negocio.
Además, la tendencia a comercializar los emprendimientos desde el pozo agudiza la necesidad de mostrar en imágenes algo que todavía no existe. Según estimaciones, cerca del 80% de los edificios de la Ciudad de Buenos Aires se comercializan de esta manera, es decir alrededor de 800 construcciones por año.
Actualmente, quienes deciden invertir en marketing y comunicación destinan 1% de su presupuesto a este ítem, según fuentes del sector. La consigna es "ir a buscar al cliente esté donde esté", y eso incluye tomar contacto en torneos de golf o polo, en eventos en hoteles cinco estrellas o en lanzamientos de prensa.
Los recursos son tan variados como el número de edificios que se levantan. Así, conviven desde el planteo y producción de la imagen gráfica –con brochures, newsletters y otras publicaciones- y la realización de páginas web y películas, hasta showrooms de venta donde el cliente es atendido como si estuviera en un cocktail en un hotel de lujo.
"El boom inmobiliario de los últimos años y la mayor competencia hicieron crecer la oferta de las inversiones en marketing, y por ello las exigencias para la comunicación son cada vez más grandes", dice Diego Jansenson, de Skyson, empresa especializada en marketing inmobiliario.
Esta compañía tiene un equipo de diseñadores y arquitectos preparados para trabajar con la exigencia que tiene hoy el mercado. De acuerdo al emprendimiento de que se trate, se elabora la propuesta de naming, imagen gráfica y renders, y se participa de eventos especiales como auspicios de torneos de golf y stand en exposiciones.
"El comprador de este tipo de productos, es decir la clase media alta y alta, no compra una vivienda por necesidad sino como una inversión o segunda vivienda, y por ello las cuestiones simbólicas cobran gran importancia", dice el director de Reporte Inmobiliario Germán Gómez Picasso, que agrega que lo que se vende es "un estilo de vida".
Según Gómez Picasso, eso lo entendió Alan Faena al construir su hotel cuando decidió contratar al diseñador francés Phillippe Starck, lo cual funcionó como una garantía al mercado acerca de que la calidad no iba a estar en discusión. El emprendimiento "+5411 Juana Manso Blvd", ubicado en Puerto Madero, que se asoció a la marca Conrad, sigue el mismo concepto. "Estos elementos marcan la estrategia diferenciadora", dice.
Para las empresas especializadas en el tema, las innovaciones están a la orden del día y en esto no hay límites para la creatividad.
Para la Torre Bellini (Franchino, Arupac, Estudio Aisenson), Skyson realizó la primera película con actores que mezclaba imágenes reales con virtuales. "El video se presentaba en un showroom en donde 12 recepcionistas recibían a los clientes, a los cuales acompañaban a recorrer el departamento modelo. Como detalle de color se diseñó una bodega que tenía tantos vinos como departamentos, la cual reemplazaba el típico mapa de lo vendido y lo disponible".
En Torres del Yacht, el único emprendimiento en Dique 4 de Puerto Madero en forma de torre, esta misma consultora definió una campaña de comunicación centrada en el concepto de "altura". Para comunicar el mensaje, se mostraron imágenes fotográficas realizadas con un helicóptero de filmación que tomó las futuras vistas desde diferentes alturas.
Miguel Ludmer, director de Interwin Marketing Inmobiliario, dice que en los últimos años la competencia obligó a doblegar los esfuerzos para ganar mercado, y eso incluye las más variadas estrategias de comunicación.

De todos modos, opina que nada reemplaza la publicación de avisos en los medios masivos de comunicación y el contacto personal con cada uno de los clientes, ya sea a través de una entrevista, un mail o por teléfono.

10 errores mas comunes de las paginas web inmobiliarias: por que no funcionan?

Tomado del portal: www.inmobiliariomarketing.blogspot.com

Con la información suministrada por www.alvarezandco.com en base a un relevamiento de 100 páginas inmobiliarias de argentina, podemos definir que los 10 errores comunes que se observan en los sitios web (desde el punto de vista de Marketing en Internet). Estos son:

1) Webs no orientadas a objetivos
No se observa claramente el objetivo de la página web inmobiliaria.
Es para contacto? Si lo es.. pocas tienen formulario.. o si lo tienen está escondido..
Es para información? Si lo es, pocos la actualizan y es poco significativa.
Es para branding?? Pocas cuentan con un buen asesoramiento en comunicacion visual.
2) No se cuidan los elementos de contacto
En muchas páginas hay que hacer un verdadero esfuerzo en encontrar la forma de contacto. Pocas disponen de las herramientas hoy tan comunes como google maps, entre otras..
Direccion, como llegar, telefono, emails de las personas comerciales, fotos, etc.
3) Mala programación para los buscadores ( o lo que significaría técnicamente : baja indexación de los contenidos en los buscadores )
La información en internet se localiza mediante 3 tipos de búsquedas:
a) acceso directo: uno teclea una direccion y accede a la página
b) links de referencia: es un vinculo de una página a otra...
c) buscadores (google, yahoo, etc): Los buscadores rastrean y registran nuestros webs automáticamente.
Muchas páginas tienen problemas de indexación o están realizadas de manera que dificultan que los buscadores las encuentren, por ende NO LAS LOCALIZAN.
( páginas con menús en Flash sin alternativas, marcos y enlaces en Javascript son los errores más comunes.)
4) Falta de enlaces, links, vinculos con otras páginas
El hecho de que una página tenga un orden preferencial en la busqueda orgánica de un buscador depende de la Popularidad de una página.
La popularidad de una página web es un factor esencial para favorecer al posicionamiento. Las empresas inmobiliarias no se preocupan por generar enlaces que apunten a su web. Y eso hace que tengan baja popularidad.
5) Contenidos demasiado institucionales y que no aportan valor al cliente
El cliente que visita una página web inmobiliaria quiere ver propiedades y perder poco tiempo en aspectos que no le aportan valor. (mision y vision.. historia y cronología de una empresa... no le interesa al usuario..)
Facilitar la obtencion de la información que busca si aporta valor.
Aportar información para la toma de decisiones si aporta valor.
Posibilitar brindar información adicional por email si aporta valor.
Posibilitar realizar tours virtuales si aporta valor.
6) Poco vinculo con la comunicación visual.
Las páginas en su mayoría estan realizadas "en forma estandarizada" y por programadores.
Por eso funcionan perfectamente. Ahora si ... no cuentan con buen diseño en comunicacion visual.
La imagen coroporativa de la mayor parte de las páginas está poco actualizada y puede mejorarse sensiblemente.

7) No hay un manager de la página. No se analiza lo que sucede en la página.
La mayoría de las páginas no son "consultadas" por sus propietarios.
Ellos cuelgan la información y ya está.
Herramientas como google analitycs son de vital importancia para conocer como se mueve nuestro visitante y apuntar allí todo lo que queremos comunicarle.
Como se mueve, de donde vino, que estaba buscando cuando llego a nuestra página, cuanto estuvo en nuestra página, cuantas paginas visito de nuestra pagina, si relleno nuestro formulario son aspectos de vital importancia para tomar decisiones de gestion de marketing on line.
No medir los resultados de un sitio web es desperdiciar valiosa información.
8) Poca visibilidad local
Tener 100 visitas al mes puede ser muy bueno o un fracaso.
Lo importante en las páginas inmobiliarias es cuantas visitas "locales" posee.
Google maps, enlaces patrocinados, avisos en los portales locales, en los anuncios locales de internet son posibilidades casi inexplotadas en las empresas inmobiliarias aun.
9) "key words" inadecuadas o las palabras clave por las que nos "encuentran" no son las adecuadas
El usuario busca en buscadores a traves de palabras claves: "ej propiedades baratas la plata".
Esas palabras son las "claves" de la búsqueda.
Si las palabras claves no se encuentran en nuestra página los buscadores no entienden que nuestra página puede resolver su necesidad de informacion y no se la muestra al usuario.
Las palabras claves deben revisarse a menudo para direccionar la oferta de información y de la pñagina a los usuarios.
10) Bajo nivel de posicionamiento en buscadores
El posicionamiento en buscadores es esencial para determinar el sentido de tener un sitio web. Invertir en un desarrollo y no considerar el posicionamiento en buscadores en el proceso es como abrir una inmobiliaria estupenda en medio del desierto.
Todo esto corregido permite obtener grandes ventajas respecto a la competencia.
Hoy el segmento de población entre 21 y 35 años posee internet como el PRINCIPAL medio, por encima de la TV, la Radio y los Diarios.
Las inmobiliarias deberían corregir rápidamente estos errores en sus páginas para captar a un % importante los compradores y vendedores de hoy, que seran el 100% del mañana..

MAS ALLÁ DE LA PUBLICIDAD

Tomado del portal: www.centrogdl.com

Tradicionalmente América Latina fue un mercado cerrado al Primer Mundo, un mercado muy protegido, era muy caro importar los productos y además las políticas de cada país protegían y cerraban esos mercados a los productos extranjeros. De repente las fronteras se hicieron transparentes, y entraron muchísimas marcas y nuevas compañías. Éste proceso, sin duda, debe acelerarse cada vez más, y lo que esto significa es que hoy día es mucho más importante para todos nosotros sofisticar nuestras maneras de comercializar productos y garantizar que podemos competir de igual a igual con las grandes compañías y las grandes marcas mundiales.

Hoy, más que nunca es fundamental garantizar que nuestros esfuerzos de comunicación sean eficaces, que funcionen, que sean múltiples e integrados alrededor de grandes ideas, eso significa redimensionar el concepto de publicidad o de medios masivos. Necesitamos de múltiples medios y que todos estén integrados al máximo para apoyar, con toda suerte de armas de comunicación, nuestras marcas. Necesitamos que los medios se vuelquen en la construcción, el soporte de marcas y los negocios de nuestros clientes. Que se dediquen a cultivar relaciones permanentes y mutuamente gratificantes con sus respectivas bases de clientes. ¿Qué queremos decir con esto?; cultivar una relación de largo plazo es fundamental para una marca que pretende sobrevivir en un mercado: ganar la atención, impactar al público con un comercial o una campaña en un dado momento puede traer muchos beneficios inmediatos, pero al día siguiente la competencia estará ahí otra vez atacando, y si nuestro esfuerzo miraba solamente al corto plazo tendremos que empezar la batalla de cero al día siguiente.

Por todo esto es fundamental, al planear nuestras marcas, pensar a largo plazo y después de que tenemos trazado el objetivo ver cómo llevarlo a cabo día a día, para que cada esfuerzo esté construyendo un objetivo más largo. En otras palabras, nuestro negocio no es hacer comerciales. La compañía para la que yo trabajo siempre fue conocida como una agencia de publicidad, y esta denominación ya se cambió: nosotros ahora somos "Consultores de Comunicación", integrados a la tarea de Mercadotecnia de las marcas con las cuales trabajamos. Ya no basta hacer comerciales; hay que construir los valores de una marca, hay que hacerla fuerte y deseada en la mente y en el corazón de los consumidores, porque sólo así vamos a sobrevivir de forma competitiva.

A modo de ejemplo: en un comercial tenemos, por un lado, un jabón. Un jabón no es mucho, es una cosa que usamos para limpiarnos, pero en el momento en que al lado lleva una leyenda, "Lux", pasa a ser "una estrella", por la asociación que desde siempre han tenido sus campañas con las estrellas de cine, y como tal deja de ser apenas un producto de limpieza para ser una marca que trae consigo imágenes de belleza y esperanzas de una personalidad con la que la gente se quiere identificar, y por lo cual acepta pagar más.

En otro comercial, el de la izquierda es apenas "un rollo de película", mientras que el de la derecha es "todos los colores de color"; es película Kodak, y esto hace toda la diferencia del mundo con otro producto de la misma categoría que no tuviera una marca. Como ustedes saben hoy día existen bastantes productos sin marca que están en los supermercados; su beneficio es que son más baratos por no tener que invertir en la promoción de marca. Construir marcas fuertes y duraderas exige excelencia y consistencia a través del tiempo, a pesar de aspectos que muchas veces están fuera de nuestro control, como las tendencias creativas del mercado, que pueden obligarnos a cambiar una campaña que hemos estado trabajando por mucho tiempo y que ha sido muy exitosa. Puede haber también cambios en el equipo de la Agencia o de la propia Compañía para la que trabajamos, cambios en la organización del cliente, en las situaciones o en la propia mezcla de mercadotecnia y las tecnologías de comunicación. Es fundamental, para garantizar la construcción de marcas fuertes, saber administrar todos esos cambios del mercado. La excelencia y la consistencia a través del tiempo no ocurren jamás por accidente, resultan de un proceso de reflexión disciplinado y continuo, que nos conduce a hacer las preguntas correctas sobre la situación de nuestra marca, aprender a usar las herramientas adecuadas para descubrir las respuestas y elegir los mejores caminos de acuerdo a las necesidades y los objetivos específicos de un periodo determinado. Planeación Estratégica es el nombre de ese proceso, o "the Thompson Way", porque es el que nosotros usamos: es una metodología de planeación estratégica de marcas, no una caja mágica de producción publicitaria. Actúan como un proceso de razonamiento para estimular la creatividad y la construcción de marcas, no como una fórmula para hacer comerciales. Son conceptos, modelos, métodos, principios y herramientas para planificar, crear y producir comunicaciones integradas, que sean diferenciadas, eficaces y adecuadas a cada marca, y que no son una receta universal. Es la combinación de creatividad e innovación, por un lado, con el pensamiento estratégico por el otro. En J. W. Thompson usamos lo que llamamos nuestra "caja de herramientas" para planear publicidad. Son muchas, pero vamos a hablar aquí de algunas de ellas; vamos a hablar de "Estímulo y Respuesta", del "Ciclo de Planificación", del "Proceso de Compra", y de la "Personalidad de la Marca". Si habláramos de todas resultaría muy largo para la finalidad de este artículo, pero espero que esto ayude a dar una idea de qué hablo. Estímulo y Respuesta: Nuestro negocio, y esto es la raíz de todo, no es enviar mensajes, sino estimular a la gente a responder positivamente a nuestra marca. Lo que importa es lo que queremos que la gente haga, piense o sienta en respuesta a las comunicaciones de nuestra marca, no lo que queremos meterles en la cabeza ( tal como un "mensaje penetrante"). Es la vieja historia del cómico que se para delante del público y dice "yo soy el tipo más gracioso del mundo"; el público dirá "¿Y eso a mí qué?", sólo por eso ustedes no van a reír. No basta que les mande el mensaje que quiere que ustedes sepan: tiene que enviar un estímulo que los haga reaccionar de la manera que él busca, es decir, que se rían y piensen por eso que es gracioso. Ciclo de Planificación: El Ciclo de Planificación, tal como lo manejamos nosotros, consta de cinco preguntas muy sencillas: "¿Dónde estamos?", "¿Por qué estamos ahí?", "¿Adónde podemos llegar?", "¿Cómo llegaremos ahí?" y "¿Estamos llegando?". Aparentemente son muy sencillas, pero para que verdaderamente nos ayuden a planear nuestra comunicación nos van a exigir respuestas que no son tan sencillas.

  • ¿Dónde estamos?: Es analizar la posición de la marca en el mercado y la mente de la gente, los problemas y oportunidades que esa marca tiene, y ahí no estamos hablando nada más de nuestras marcas sino de las de la competencia. Es como una foto del momento presente que abarca todos los aspectos alrededor de nuestra marca: económicos, políticos, culturales, de mercado.
  • ¿Por qué estamos ahí?: Es mirar al pasado y ver cuáles fueron los factores históricos que llevaron a la marca a la posición de la primera pregunta: las causas, razones, tendencias, las fortalezas y debilidades (nuestras y de la competencia ), para trazar hipótesis por primera vez.
  • ¿Adónde podremos llegar?: ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Cuál es el posicionamiento que quiero? ¿Cuál es la personalidad que quiero para mi marca? ¿Cuál es la meta?. Es importante al trazar el objetivo mantener en mente dos cosas: fecha y tamaño. Sea cuál sea el objetivo, lo quiero cumplir dentro de tales fechas y con tanto crecimiento de ventas, o de conocimiento de marca o de cobertura de mercado, porque si no nunca podremos evaluarlo.
  • ¿Qué podemos hacer para llegar ahí?: Vamos a determinar cuáles van a ser los medios de comunicación que vamos a utilizar, cuáles son las respuestas deseadas, con qué medios trabajamos, definir los rasgos del producto, los grupos meta y las grandes ideas.
  • ¿Estamos llegando?: En verdad es lo mismo que si estuviéramos preguntando otra vez dónde estamos, al final del ciclo, para confirmar si donde estamos corresponde al objetivo trazado o no. Y ahí todo el ciclo empieza otra vez.

Esta es una tarea que nos ayuda muchísimo a buscar datos en el mercado, a organizar esos datos y nuestras ideas de una forma lo más sistematizada posible, que nos pueda agregar beneficios al talento, a la idea, a la intuición que ya tengamos individualmente. La Agencia no debe hacerlo sola; cada etapa del Ciclo de Planificación requiere íntima colaboración y trueque de información entre Agencia y Cliente. Proceso de Compra del Consumidor: Mucha gente ha pensado "¿cómo es que la gente compra mi producto?" y "¿qué puedo hacer yo para que compre mi producto y no el de la competencia?". En la búsqueda continua de comprender mejor éste proceso llegamos a dividirlo en 6 diferentes etapas. Esto no es obligatoriamente cierto para cada producto; hay productos en los que la compra de impulso es mucho mayor, y otros en los que se analiza mucho más, quiero decir que en los procesos de compra más complicados se puede pasar hasta por seis etapas, que divididas de esa manera nos ayudan a comprender el pensamiento, el sentimiento y la acción del consumidor ante un producto o servicio. Vamos a hablar aquí de bienes duraderos, tangibles para poder recorrer todas las etapas:

  • Estímulo: Hay un momento en el que el consumidor dice "necesito comprar tal cosa", sea agua ante el estímulo de la sed o un coche cuando el suyo funciona mal.
  • Consideración: Es la etapa que tal vez empieza a orientar al consumidor hacia determinada marca, cuando una pareja, por ejemplo, comenta "creo que necesitamos un nuevo refrigerador, he pensado en esto y en esto otro". Es cuando se consideran las opciones y las condiciones materiales para decidir si se sigue o no con el proceso de compra. Muchas veces se detiene aquí el proceso.
  • Búsqueda de Información: Es como el caso de una señora que llama a su cuñada o a su amiga y dice "me pasa esto", "¿qué refrigerador tienes?", "¿funciona bien?", "¿cuáles conoces?", "vi tal publicidad y me parece interesante", etc., o ir a una tienda y buscar folletos o ver los productos y pedir explicaciones.
  • Elección: Hay un momento, después de la búsqueda de información, en que la gente dice, suponiendo que fuera un auto, "bien, me decidí: voy a comprar un Ford Contour", y ya sale con una decisión tomada sobre qué va a comprar, basado en cálculos de costo y beneficio entre las distintas opciones.
  • Compra: Es el momento donde el cliente llega físicamente al negocio para realizar la compra, en este caso una concesionaria o una tienda departamental. Puede ser que debido a una promoción no se compre necesariamente lo que se había pre-seleccionado y en este punto se cambie la elección.
  • Experiencia: Es la experiencia con el producto a diario, después de que se compró y lo llevaron a su casa para usarlo. Esto afectará el próximo proceso de re-compra.

¿Qué se puede hacer en términos de comunicación en cada una de estas etapas?

Veamos algunas opciones:

  • Estímulo: Ayudar a iniciar el proceso. La publicidad o promoción pueden ser usadas para ello, para crear el estímulo.
  • Consideración: Lo que la comunicación puede hacer es poner a la marca en el repertorio de opciones; ponerla en el "top-of-mind", es decir, ponerla entre las marcas con mayor capacidad de recuerdo en esa categoría. Búsqueda de Información: La publicidad puede ayudar a informar, guiar, orientar o educar al cliente, si nuestra categoría de producto así lo permite.
  • Elección: Debemos asociar la marca a la satisfacción de deseos y necesidades de nuestros clientes. Tenemos que destacar el Discriminador y reforzar el Motivador. Es decir, la marca que el cliente elige tiene que tener algo que lo diferencie de la competencia.
  • Compra: Es básicamente agregar valor, facilitar la decisión final. El valor agregado puede ser un descuento, un beneficio adicional, un servicio a largo plazo (dos años de garantía contra uno de la competencia).
  • Experiencia: Después de que la persona compró el producto, y ya lo posee, puede ser importante reforzar o modificar actitudes para favorecer la recompra.

En otras palabras, las armas de comunicación pueden ser múltiples; podemos estar hablando de publicidad, promoción, eventos especiales, patrocinios, merchandising, marketing directo, relaciones públicas, prensa, servicios telefónicos, incentivos, no importa. Hay que pensar en el menú de comunicación lo más amplio posible para, a partir de ahí, elegir cuáles son las herramientas que van a funcionar más eficientemente. Al final se puede llegar a la conclusión de que necesitamos sólo de una, o tres, y no 18, según cuál es la mezcla de medios que mejor funcionará para nosotros, para nuestro segmento del mercado y para el momento del proceso de compra que queremos afectar.

Personalidad de Marca: La marca es una impresión que se forma dentro de la mente de nuestros consumidores, de los consumidores, de ustedes, de Juan Pueblo, de toda la gente. La marca tiene que ver con la persona, el Yo. Hay muchos elementos alrededor de la persona, muchísimas variables, como los atributos del producto o servicio, la propia historia e imagen del fabricante o proveedor, la historia de los competidores y de esta categoría de producto, el perfil de nuestros clientes y el contexto de uso de nuestro producto, la distribución del producto, la apariencia, el diseño, los materiales, todos son aspectos que van afectando el Yo del consumidor potencial para modificar la impresión total de la marca. Los servicios agregados, como una garantía, el precio (y en algunos sectores de mercado esto tiene un peso muy fuerte), la relación de la compañía con la comunidad, la prensa, el boca a boca, todas estas cosas deben ser tomadas en cuenta porque afectan la formación del juicio del consumidor con respecto a la marca. El cliente no recibe sólo aquellos estímulos que le mandamos de forma pretendida sino todos los que acabo de señalar, la mayoría de los cuales no están bajo nuestro control.

Para terminar, el "¿Dónde estamos, y por qué estamos ahí?", que fue lo primero que vimos, no es otra cosa que comprender la posición de la marca en el mercado y en la mente de la gente, y cuáles son las causas que nos llevaron a esta situación, y así podríamos empezar de nuevo todo el proceso de Planeación. La etapa siguiente, el Proceso de Compra, es la base del funcionamiento del mercado, saber por qué las personas compran esta categoría de producto o servicio. Las tres etapas siguientes, el Objetivo de la Marca, el Posicionamiento y la Personalidad de Marca, es lo que quiere la marca llegar a ser en Mercadotecnia: lo que quiere ser y quién quiere ser. Finalmente la mezcla de comunicaciones integradas puede ayudar a comprender a la marca cómo cumplir sus metas, quiénes son las personas cuyos comportamientos y actitudes queremos impactar, cuál es la principal percepción que queremos que la gente tenga de nuestra marca, y cuáles son los medios con los cuales podemos alcanzar a estas personas. Éste es el concepto de la "Caja de Herramientas" de la cual hablábamos, y estas son algunas de esas herramientas y cómo nos pueden ayudar.

¿Cuánto debe invertir su empresa en publicidad y promoción?

Autor: Claudio L. Soriano Soriano

Tomado del portal: www.degerencia.com

Una pregunta que se repite con frecuencia, especialmente cuando se está elaborando el presupuesto general de la empresa, es: ¿cuánto dinero le asignamos a la publicidad? En más veces de las deseadas, se da a esta pregunta una respuesta caprichosa o mecánica (“ponle lo mismo que el año pasado”). Para lograr que la publicidad sea una inversión estratégica, antes de decidir su cuantía, es necesario dar respuesta a seis preguntas clave.

Resumen:


  • La comunicación de marketing (publicidad, promoción de ventas, merchandising, marketing directo, etcétera) no es un capricho: debe ser siempre un arma estratégica de la empresa.
  • Para decidir cuánto y cómo se debe invertir en publicidad, los responsables de la decisión deben, primero, responder con la mayor precisión posible a seis interrogantes clave: ¿cómo podemos llegar a los integrantes de nuestros mercados; qué factores toman en consideración nuestros consumidores o usuarios al momento de decidir la compra; el producto, es conocido o no; qué hacen nuestros competidores; qué estrategia seguimos, de empuje o de tracción; y cuál es la estrategia de inversión y rentabilidad que debemos seguir?
  • Asignar el presupuesto de comunicación de marketing sin antes dar respuesta a estas preguntas, puede resultar en un verdadero salto al vacío.
Para dar una respuesta a la interrogante que aparece como título de este artículo, es necesario, antes que nada, definir, con la mayor precisión posible, los siguientes aspectos:
  • ¿De qué forma puede su empresa llegar de la forma más económica posible a la totalidad de su mercado actual y potencial?
  • ¿Cómo se realiza en la práctica el proceso de decisión y compra de los productos y servicios de la empresa?
  • ¿Cuál es el nivel de conocimiento del producto en el mercado?
  • ¿Qué están haciendo sus competidores directos?
  • ¿Cuál es la estrategia de marketing de la empresa: empuje o tracción?
  • ¿Cuál es la estrategia de inversión y rentabilidad de la organización?

Las respuestas que se den a estas pregunta pueden llevar, incluso, a la conclusión de que no es necesario que la empresa invierta ni un sólo céntimo en publicidad y promoción. Y si lo hace, sencillamente está tirando a la papelera su dinero.
Veamos por separado los seis cuestionamientos anteriores.
1. ¿Cuáles son las vías más eficientes para comunicarse con el mercado?
El objetivo de la publicidad y la promoción de ventas es la de comunicar las ventajas competitivas de los productos o servicios de la empresa, con el fin de influir en los comportamientos de compra de los consumidores o usuarios. Pero, la lógica nos dice que ese objetivo debe ser alcanzado con la máxima eficiencia posible; es decir: lograr los resultados deseados con la menor inversión de recursos.
En este sentido, en la medida en que la empresa se dirija a mercados más amplios y dispersos, mayor necesidad tendrá de hacer inversiones en publicidad y promoción de ventas para comunicar sus mensajes a consumidores y usuarios que, quizá, están distribuidos en todo el territorio nacional.
Por el contrario, existen otras situaciones: empresas, grandes o pequeñas, que se dirigen a un número necesariamente limitado de clientes actuales y potenciales a los cuales es más fácil llegar directamente (por ejemplo, proveedores de materias primas especializadas); empresas pequeñas o micro cuyos mercados están concentrados en los alrededores de sus instalaciones; empresas que están reguladas por normativas oficiales; y similares. De todas maneras, existen siempre alternativas válidas a los grandes presupuestos publicitarios.
Si usted puede llegar directamente a sus consumidores y usuarios, es preferible utilizar ese camino (por ejemplo, la red de vendedores) para transmitir los mensajes comerciales de sus productos o servicios. Pero, existe una alternativa eficaz. Un caso: un banco muy importante en su país quería hacer una campaña publicitaria para estimular el uso de sus transacciones internacionales. La primera idea fue la de realizar una campaña en prensa a partir del criterio de que todos los empresarios, directivos y ejecutivos leen la prensa. Ahora bien, el mercado de estos instrumentos estaba claramente delimitado: exportadores e importadores. Con las listas de las asociaciones de estas categorías empresariales se disponía de casi el 100 por ciento de los posibles usuarios de los mismos. En consecuencia, resultaba más eficiente una campaña de marketing directo. Así se hizo con una inversión mucho menor y se logró el mismo o, incluso, un mejor resultado. Otro banco, el BNP de Francia, el más grande de ese país, hace ya varios años decidió suspender toda su publicidad masiva (TV, prensa, radio) para concentrarse exclusivamente en el marketing directo... ¡con excelentes resultados!
En resumen, todo depende de si la empresa dispone de otras vías posibles (además de la publicidad y la promoción de ventas masivas) para llegar a sus consumidores o usuarios actuales y potenciales de una forma eficiente, en términos de la relación costes-resultados.
2. ¿Cuál es el proceso de decisión y compra?
En este sentido, es necesario tomar en consideración dos aspectos. El primero de ellos es el peso que tienen las motivaciones emocionales y racionales en la decisión de comprar un producto u otro dentro de la misma categoría. Existen productos y servicios cuya decisión de compra es altamente emocional; los ejemplos extremos son: bebidas refrescantes, bebidas alcohólicas, cigarrillos, helados, chocolates y otros dulces y postres, snacks, cosméticos y perfumería de lujo, productos relacionados con la moda (ropa, relojes, joyas, accesorios, etcétera), destinos turísticos exclusivos, automóviles, y similares. En el extremo contrario, están los productos y servicios cuya compra se decide de forma más racional que emocional (aunque ningún producto escapa a la influencia de las motivaciones emocionales, como es el caso, según un estudio, de la ¡compra de camiones por las empresas de transporte!).
A este respeto, el principio es que cuánto mayor es el peso de las motivaciones emocionales, mayor es la necesidad de invertir en publicidad de marca.
El segundo aspecto se refiere a quien decide la compra. Existen las llamadas “personalidades de la compra”: el que prescribe, el que decide, el que realiza y el que consume o usa. Por ejemplo, aunque los alimentos son consumidos por toda la familia, quien decide es el ama de casa que hace las compras. Existen muchos casos en que las cuatro personalidades se reúnen en una única persona física; así, yo me prescribo la necesidad de comprarme un par de pantalones, decido cuándo (según mis disponibilidades), realizo la compra personalmente y, finalmente, los uso. En el caso de las medicinas para niños que se venden bajo receta médica, el médico prescribe, el padre decide cuándo se ha de comprar, la madre va a la farmacia y el niño es quien la consume.
La norma es que primero se debe establecer cuál es la “personalidad” más importante en el proceso de decisión de compra de los productos o servicios de la empresa, para determinar, luego, cuál es la mejor manera para llegar a ella, de forma eficaz y eficiente con los mensajes publicitarios y promocionales (siempre en la relación costes-resultados). Aplica el mismo razonamiento anterior: todo depende de cuál es la vía más eficiente para llegar, en este caso, a los prescriptores.
Por ejemplo, las medicinas de venta bajo receta no pueden hacer publicidad; en consecuencia, los laboratorios invierten sumas millonarias para hacerles llegar sus mensajes a los médicos de forma directa (visita a médicos). En muchos productos de consumo, la publicidad realiza la función de prescriptor. En otros casos, es el tendero de la esquina que hace la recomendación o prescripción. Cada empresa deberá determinar cuál es su caso particular.
3. ¿Cuál es el nivel de conocimiento del producto?
Un producto ampliamente conocido en el mercado, con muchos años de venta y que goza de una amplia aceptación, puede darse el lujo de realizar publicidad de mantenimiento; es decir, invertir con prudencia con el fin de mantener “viva” la marca y evitar el avance de los competidores. Por el contrario, un producto poco conocido, nuevo o al que nunca se le haya hecho publicidad, necesitará presupuestos importantes para llegar a ocupar una posición de primera magnitud en el mercado. En este caso, gran parte de la decisión dependerá de lo que se responda a la siguiente pregunta.
4. ¿Qué están haciendo los competidores?
Si su empresa opera en un mercado competido, tiene que tomar en seria consideración lo que están haciendo sus competidores, tanto en lo que refiere al tipo de comunicación que debe establecer con sus consumidores y usuarios y las vías a utilizar, como en lo que respecta a la cuantía de sus inversiones. Existe lo que se conoce como share of voice (“participación de voz”, traducido literalmente); es decir, de toda la inversión que se realiza en su sector de negocios en publicidad, promoción, marketing directo, etcétera, ¿qué porcentaje corresponde a su empresa? El principio dice que su “participación de voz” debe ser, por lo menos, igual a su participación de mercado, para que se mantenga el equilibrio existente. Algunas observaciones a este respecto que se aplican en los mercados muy competidos:

  • Si usted pretende atacar directamente al líder y, eventualmente, desplazarlo, deberá invertir más de lo que el líder está invirtiendo con el fin de alterar el equilibrio existente (a menos que su empresa disponga de una ventaja competitiva muy superior).
  • Si ve que un competidor que tiene una participación de mercado inferior a la suya está invirtiendo más que usted, es porque pretende desplazarle de su posición (su empresa deberá medidas de defensa, posiblemente incrementar su inversión).
  • Si usted mantiene durante muchos años una participación de voz por debajo de sus competidores, debe prepararse a una progresiva pérdida de participación de mercado.

Claro está, existe siempre la posibilidad de transformar por completo la estructura del mercado y utilizar recursos completamente distintos a los de sus competidores. Es una alternativa posible, pero muy peligrosa, que requiere no sólo de suficientes recursos, si no de una estrategia de marketing muy bien definida e implantada.
5. ¿Estrategia de empuje o estrategia de tracción?
Estos dos tipos de estrategia se aplican en los mercados de consumo masivo. En la estrategia de empuje (push strategy), la empresa concentra todos sus recursos de marketing en los canales de distribución (precios, promociones, descuentos, merchandising, etcétera) con el fin de que los intermediarios “empujen” el producto hasta hacerlo llegar y convencer a los consumidores. Por el contrario, en la estrategia de tracción (pull strategy), la empresa concentra sus recursos de marketing en los consumidores y usuarios (principalmente, publicidad, promoción de ventas, merchandising), con el propósito de que los consumidores y usuarios acudan a los establecimientos minoristas y presionen a estos últimos para que dispongan del producto o marca.
Ambas estrategias son válidas. Todo depende de la estructura del mercado. Por ejemplo, en los mercados altamente competidos, dominados por dos o tres marcas muy bien establecidas y defendidas siguiendo una estrategia de tracción, a los competidores menores no les queda más remedio que recurrir a una estrategia de empuje. No harían nada tratando de competir “de tú a tú” con las marcas más fuertes. La gran desventaja de la estrategia de empuje es que, en gran medida, descansa en la reducción de precios (directa o encubierta) y que tiende a generar muy poca fidelidad de marca. La posición del producto en el mercado es siempre débil.
Usualmente, en los mercados muy competidos, las empresas utilizan una estrategia mixta (tracción+empuje), pero siempre haciendo énfasis en una de las dos opciones.
Cuanto mayor énfasis ponga su empresa en la estrategia de tracción, mayor será la necesidad de invertir en publicidad y promoción masivas. Por el contrario, con una estrategia de empuje eficaz es posible reducir el presupuesto de publicidad a cero.
6. ¿Cuál es la estrategia de inversión y rentabilidad?
Al decidir la gestión de un producto, servicio o para toda la empresa, sus centros de decisión pueden seguir una de las siguientes opciones:

  • Estrategia de inversión. Invertir incluso más que lo que genera el producto con el fin de “comprar” participación de mercado y lograr altos niveles de rentabilidad en el futuro.
  • Estrategia de estabilidad. La empresa invierte en el producto lo necesario para mantener su participación de mercado, generando así un flujo de rentabilidad estable a lo largo de los años.
  • Estrategia de explotación. La empresa sacrifica el futuro del producto y decide obtener de él el máximo de beneficio a corto plazo.

De nuevo, las tres estrategias son válidas: todo depende del mercado, su estructura y las aspiraciones de la empresa. Por ejemplo, algunas empresas multinacionales, cuando lanzan un producto nuevo al mercado, en el primer año invierten en publicidad y promoción una suma igual a las ventas que estiman generará el producto. En otro caso, una empresa con serios problemas de flujo de caja puede optar por una estrategia de explotación en todos o algunos de sus productos con el fin de restablecer su equilibrio financiero.
El principio es que en la medida en que las aspiraciones se acerquen más a la estrategia de inversión, mayores serán las inversiones en publicidad y promoción (usted no puede pretender “comprar” participación de mercado y que le resulte gratis). Por el contrario, cuanto más se acerque a una estrategia de explotación, menores serán sus inversiones publi-promocionales, incluso, hasta llegar a cero.
Conclusión
Como podemos ver, la decisión respecto a cuánto debe invertir su empresa en publicidad y promoción masivas no puede ser tomada de forma caprichosa o con base únicamente en criterios contables o financieros (como sucede tan a menudo).
La comunicación de marketing (publicidad, promoción de ventas, merchandising, marketing directo, etcétera) es una herramienta que utilizan las empresas para sostener y consolidar sus participaciones de mercado. No es un lujo ni es algo que se puede hacer o no hacer según soplen los vientos financieros de la empresa. La inversión debe ser concebida siempre desde un punto de vista estratégico. Y no debe decidirse al respecto sin antes haber, por lo menos, dado respuestas ciertas a las seis interrogantes que hemos visto. La inversión en comunicación de marketing debe tener siempre objetivos estratégicos precisos; en caso contrario, se convierte en un salto en el vacío.

Outdoor training: deporte aventura para ejecutivos

Tomado del portal: www.enplenitud.com

La última tendencia mundial a la hora de hablar de capacitación laboral para altos ejecutivos son las actividades al aire libre. Más precisamente los deportes de aventura: trekking, rafting, bicicleta de montaña, descenso de montaña, etc.

Estas actividades sirven para fomentar ciertas habilidades y competencias -aprender a trabajar en equipo y conseguir objetivos en un tiempo determinado-, y la practican desde directivos hasta secretarias.

Otro objetivo es generar un clima laboral óptimo entre los empleados y ejecutivos para que juntos puedan llevar la empresa adelante.

Para lograrlo, son cada vez más las compañías que eligen llevar a sus empleados, ya sea por unas horas o varios días, a realizar actividades en espacios al aire libre, que funcionan como un aprendizaje. A estas actividades se las denomina outdoor training.

El trabajo en equipo, la comunicación, la organización, la planificación estratégica, el manejo de la información, el liderazgo, entre otras, son las principales habilidades que se pretenden perfeccionar. Y todo esto se logra en un ambiente divertido.

Las actividades pueden variar según lo que se busque, qué cualidades se quieran reforzar y cuál es la preparación física que el equipo tenga. Por eso es tan amplia y variada la gama de actividades: escaladas, tiro con arco, bicicleta de montaña, descenso de montañas, rafting, etc.

¿Quiénes planifican y deciden estas actividades?

Generalmente se contratan consultoras especializadas en estos entrenamientos, que junto con los responsables de la empresa producen primero un proceso informativo mediante entrevistas, muestras de trabajo o análisis de casos.

Cuando se busca esto es generalmente porque existen ciertos problemas de trabajo en grupo en la empresa, por lo que el consultor externo explicitará esos problemas y los transformará en objetivos a conseguir.

Lo primero es analizar los procesos físicos y mentales que intervienen en cada actividad, con el fin de que todos los problemas (motivación, liderazgo, delegación, etc.) se manifiesten durante la jornada.

Se pueden diferenciar tres etapas dentro de este proceso de aprendizaje:
1. La actuación, mediante la implicancia de todos los miembros del equipo ante diferentes retos que desarrollan sus capacidades de acción.

2. La reflexión, analizando los éxitos y aspectos a mejorar por el equipo

3. 3. El aprendizaje, al pasar la experiencia de esa actividad al ámbito laboral.

Además, esta actividad ayuda a relajar y quitar el estrés de los empleados y muchas veces se ofrecen como programas de motivación.

¿Qué resultados se pueden obtener con el outdoor training?

· Más conocimiento: se consigue comprender mejor los estilos de trabajo y conocer a los compañeros (cómo piensan y actúan ante determinadas situaciones).

· Imagen distinta: al ser distinta la forma de aprendizaje también es distinta la forma en que se llega a conocer a un compañero de trabajo. No es lo mismo el ámbito laboral que realizar una actividad al aire libre, en la que varían su forma de comportarse, cómo toma decisiones, cómo actúa bajo presión, etc.

· Flexibilidad: los que participan se comparan con los otros compañeros, aprenden lo bueno de ellos, comprenden sus errores y adquieren una visión más amplia sobre las diferentes formas de trabajo.

· Limitaciones: durante estas actividades al aire libre se producirán situaciones de riesgo -incluso físicas- y habrá que tomar decisiones que llevan a ganar o perder, elegir si se comparte cierta información con el otro equipo, etc.. Acá es donde los participantes descubren sus propias limitaciones, y lo que pueden hacer para llegar primeros o conseguir lo mejor para el equipo.

· Mejora continua: los que participan conocen sus puntos fuertes y débiles. El consultor extrae conclusiones y presenta sus recomendaciones al cliente para mejorar la forma de trabajo en grupo.

TEAM BUILDING EN LA DISFRUTERIA

Tomado del portal: www.ladisfruteria.blogspot.com

La Disfrutería, es un espacio idóneo para llevar a cabo estas actividades, especialmente las relacionadas con la cocina y la gastronomía. Esta es una de las nuevas tendencias en Team Building. Mediante la recreación de situaciones propias del negocio de la restauración, y a través del proceso de elaboración de unas recetas, se puede observar y evaluar el desarrollo de comportamientos y competencias claves para una buen desempeño profesional en la empresa.
 Recompense a su equipo con una actividad divertida, original y con muy buen sabor.
Disfrute de un Team Building original y memorable. Prepare deliciosos platos en una cocina profesional. Una actividad divertida para levantar el ánimo y disminuir el estrés, dejando a todo el mundo un excelente sabor de boca.
Las actividades de Team Building relacionadas con la gastronomía están a cargo de Elisabeth Cuevas. Licenciada en piscología con amplia experiencia dentro del ámbito de los recursos humanos y con una más reciente formación y trayectoria profesional dentro del mundo de la gastronomía (talleres de cocina, team buildings…),
Simulamos el proceso completo del negocio de un restaurante. Planificación, diseño del menú, elaboración de platos. Las conclusiones del programa se trasladan al cliente para potenciar su organización, empresa y negocio. Sin conocimientos previos de cocina, tan sólo ganas de jugar, aprender, colaborar y divertirse”
¿Cómo funciona?
Después de un rápido briefing teórico de la actividad los participantes pasaran a la cocina y se dividirán en grupos y empezaran a desarrollar la actividad, donde intervienen la gestión del tiempo, un intercambio y colaboración rigurosa con el resto del equipo y una cooperación eficaz por parte de todos.
Una vez acabadas las elaboraciones pasaran a la mesa donde degustaran sus creaciones y podrán incluso ser puntuados y valorados tanto por el proceso como por el resultado final.

ACCIDENTES EN LA OFICINA, Riesgos Específicos

Tomado del portal: www.paritarios.cl

¿Cómo podemos prevenir los accidentes en la oficina?

Básicamente tomando una actitud proactiva hacia la prevención: examinando críticamente los lugares de trabajo; identificando cuáles pueden ser los sistemas, elementos o equipos que encierren peligros; solicitando a quien corresponda las mejoras que estime necesarias para que su lugar de trabajo sea seguro y modificando los comportamientos que impliquen riesgos para usted o para sus compañeros.

  • Golpes por cajones abiertos, mamparas no señalizadas, mobiliario mal dispuesto.
  • Informe a Mantenimiento de cualquier silla rota, pasamanos suelto, cajón atascado, etc. Y evite usarlos hasta que estén en buenas condiciones.
  • Siéntese correctamente en las sillas: ocupe todo el asiento, apoye los pies en el suelo o en el apoya pies y descanse la espalda en el respaldo desde el comienzo de los omóplatos.
  • Sentado como para escribir, el antebrazo debe quedar en posición horizontal.
  • Nunca abra un cajón por encima de alguien que esté agachado.

  • Cuando abra cajones no tire demasiado, puede sacarlos de su riel.

  • Para evitar que un archivo se vuelque, abra un solo cajón a la vez.
    • Nunca deje cables eléctricos o telefónicos atravesando pasillos o lugares de tránsito.

    • Instale los aparatos en enchufes cercanos para no tener que utilizar extensiones.

    • Las conexiones telefónicas o eléctricas (Extensiones) no deben estar instaladas en lugares por los que se transite.
    Evite sobrecargar los enchufes.

    Evite manipular líquidos cerca de sus teclados o Mouse.

    Utilice Mouse-Pad para evitar cansancio en las muñeca de la mano.

    Al mover objetos gire su cuerpo y cuide su espalda.

    Realice a lo menos 5 minutos de pausa activa para las manos y cuello.

    Utilice un saca corchetes para sacar los corchetes de las hojas, nunca utilice cuchillo o elementos cortantes. No dejar la guillotina levantada y utilícela con extremada precaución. Cuide su espalda, verifique que la altura del escritorio esté en relación con la silla.
    • Cuando necesite alcanzar algo que se encuentre en una gaveta o estante alto, utilice una escalera portátil.

    • Evite subirse a sillas, cajones u objetos similares.

    Mantenga su escritorio ordenado y solo con lo que realmente necesita utilizar

    Elimine el hábito de amontonar cosas sobre los escritorios.

    No deje papeles sueltos al termino de su turno, evite la perdida de documentos.

    Estrés Laboral – Medidas preventivas

    Fuentes: Erga Noticias, Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España

    Tomado del portal: www.paritarios.cl

    El estrés laboral aparece cuando las exigencias del entorno laboral superan la capacidad de las personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control. No es una enfermedad pero, si se sufre de una forma intensa y continuada, puede provocar problemas de salud física y mental: ansiedad, depresión, enfermedades cardiacas, gastrointestinales y musculoesqueléticas. Actualmente, el estrés se identifica como uno de los riesgos laborales emergentes más importantes. Estudios realizados en la Unión Europea sugieren que entre el 50% y el 60% del total de los días laborales perdidos está vinculado al estrés. Muchos de estos trabajos coinciden en que el estrés se debe a un desajuste entre los individuos y las condiciones de trabajo (inseguridad laboral, tipo de contratación, horarios, etc.), la tarea (escasez o excesivo trabajo, monotonía, ciclos de

    trabajo breves o sin sentido, plazos ajustados de entrega, presión en el tiempo de ejecución, etc.) y la organización de la empresa (ambigüedad en la definición de funciones, poco apoyo en la resolución de problemas, ausencia de sistemas de comunicación y participación, etc.). Las medidas preventivas que presentamos a continuación se refieren a causas relacionadas con la tarea y con la organización del trabajo, sin profundizar en otros generadores de estrés. Conviene destacar que las intervenciones planteadas son cambios sencillos que afectan a la organización del trabajo y que el éxito de su implantación depende, en gran medida, de la iniciativa, la participación y el compromiso de todos los integrantes de la empresa.

    MEDIDAS PREVENTIVAS

    1 Facilitar una descripción clara del trabajo que hay que realizar (información), de los medios materiales de que se dispone y de las responsabilidades. La falta de definición de lo que se espera de un individuo, que su papel sea confuso, es un factor importante en la generación de estrés. El desconocimiento (desinformación) se traduce en una sensación de incertidumbre y amenaza.
    2 Asegurarse de que las tareas sean compatibles con las capacidades y los recursos de los individuos y proporcionar la formación necesaria para realizarlas de forma competente, tanto al inicio del trabajo como cuando se produzcan cambios. Igualmente, hay que facilitar una información detallada sobre el significado y las repercusiones del cambio para evitar la aparición de falsas ideas que induzcan a preocupación, solicitando, además, la opinión de las personas afectadas.
    3
    Controlar la carga de trabajo. Tanto un exceso de trabajo como la poca actividad pueden convertirse en fuentes de estrés. Ocurre lo mismo cuando el individuo no se siente capaz de realizar una tarea o cuando ésta no ofrece la posibilidad de aplicar las capacidades de la persona. En estos casos hay que redistribuir las tareas o plantear un nuevo diseño de su contenido de manera que sean más motivadoras.
    4 Establecer rotación de tareas y funciones en actividades monótonas y también en las que entrañan una exigencia de producción muy elevada: cadenas de montaje, ciertos trabajos administrativos e informáticos repetitivos, etc.
    5 Proporcionar el tiempo que sea necesario para realizar la tarea de forma satisfactoria, evitando prisas y plazos de entrega ajustados. Prever pausas y descansos en las tareas especialmente arduas, físicas o mentales. Igualmente, hay que planificar el trabajo teniendo en cuenta los imprevistos y las tareas extras, no prolongando en exceso el horario laboral.
    6 Favorecer iniciativas de los individuos en cuanto al control y el modo de ejercer su actividad: forma de realizarla, calidad de los resultados, cómo solucionar problemas, tiempos de descanso, elección de turnos, etc. Las posibilidades de intervención personal sobre la tarea favorecen la satisfacción en el trabajo.
    7 Explicar la función que tiene el trabajo de cada individuo en relación con toda la organización, de modo que se valore su importancia dentro del conjunto de la actividad de la empresa. Saber el sentido que tiene la tarea asignada repercute de manera positiva en la realización del trabajo.
    8 Diseñar horarios laborales que no entren en conflicto con las responsabilidades no relacionadas con el trabajo (vida social). Los horarios de los turnos rotatorios deberían ser estables y predecibles, con una alternancia que vaya en el sentido mañana-tarde-noche.
    9 Evitar ambigüedades en cuestiones como la duración del contrato de trabajo y el desarrollo de la promoción profesional. Potenciar el aprendizaje permanente y la estabilidad de empleo.
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    Fomentar la participación y la comunicación en la empresa a través de los canales que sean más idóneos para cada organización: charlas de trabajo, instrucciones de trabajo escritas, tablón de anuncios, buzón de sugerencias, periódico de la empresa, reuniones del Comité de Empresas, Comité de Seguridad y Salud, etc.

    Desarrollo de la comunicación interna

    Autor: Yanina Zylberdyk

    Tomado del portal: www.gestiopolis.com

    Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes empresas demuestran que teniendo canales de comunicación efectivos (los supervisores conozcan las políticas de empleo y los empleados saben cuales son sus derechos) habrá menos posibilidades de que se produzcan males entendidos o sentimientos por parte de los empleados de que no forman parte del equipo de la empresa.

    Uno de los puntos más importantes en el ambiente laboral es la comunicación interna. Es la clave de la motivación, es lo que permite que la gente sienta que puede expresarse y que sus ideas serán escuchadas, valoradas, seguramente se sienta a gusto en su lugar de trabajo; generando una mayor fidelización de los empleados hacia la empresa, un mayor compromiso. Esto se convierte en una estrategia para el área de Recursos Humanos.
    Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes empresas demuestran que teniendo canales de comunicación efectivos (los supervisores conozcan las políticas de empleo y los empleados saben cuales son sus derechos) habrá menos posibilidades de que se produzcan males entendidos o sentimientos por parte de los empleados de que no forman parte del equipo de la empresa. Debido a que las corporaciones son cada vez más complejas es preciso crear numeroso canales de comunicación para que la información se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura organizativa de la empresa.
    La información que se envía y se recibe en las comunicaciones es de dos tipos: sobre hechos y sobre sentimientos. Los hechos son elementos de información que se pueden medir o describir de manera objetiva. Por ejemplo el coste de un computador.
    Los sentimientos son las respuestas emocionales de los empleados ante las decisiones o las acciones realizadas por los directores u otros empelados. Un caso en el que la empresa debe ser especialmente cuidadosa con los sentimientos de sus empleados, es cuando ésta atraviesa un proceso de reestructuración o decide reducir las dimensiones de su planta y en consecuencia efectuar considerables despidos.
    CÓMO FUNCIONA LA COMUNICACIÓN
    La comunicación comienza con un emisor que desea enviar un mensaje a un receptor. El emisor debe codificar el mensaje y seleccionar un canal d comunicación que sea capaz de transmitírselo al receptor. Cuando se trata de transmitir hechos, el mensaje puede estar codificado en palabras, cuando se trata de transmitir sentimientos, el mensaje puede codificarse en lenguaje corporal o en el tono de voz.
    Debido a que hay una gran posibilidad de que se produzcan malos entendidos, cuando se comunica algo importante es importante de que exista la posibuilidad de la retroalimentación. De esta manera se logra aclarar el verdadero significado del mensaje. El tipo de comunicación que permite la retroalimentacion se denomina comunicación bidireccional, ya que el emisor y el receptor pueden interactuar entre sí. Existe otro tipo d comunicación en el que no hay retroalimentacion denominado comunicacion unidireccional.
    La comunicación hacia abajo permite a los gerentes aplicar las decisiones que han tomado e influir en los empleados de los escalones mas abajo de la jerarquía de la empresa. La comunicación hacia arriba permite a los empleados de los niveles más bajos de la empresa comunicar sus ideas y sentimientos a las personas encargadas de tomar las decisiones situadas en los niveles mas alto.
    CÓMO FACILITAR UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
    La información en las empresas una fuente de poder y una estrategia como mencionamos anteriormente. Actualmente las empresas dependen cada vez mas de lo que se ha dominado trabajadores del conocimiento para prestar un servicio o producir un producto. Los trabajadores del conocimiento transforman la información en un producto o servicio y necesitan grandes cantidades de infamación para cumplir adecuadamente con su trabajo.
    Los métodos más importantes para la difusión de información dentro de una empresa son los siguientes:
    El manual del empleado:
    Se encuentra la información necesaria para que el empleado logre un excelente desempeño en sus funciones como también las condiciones y reglamentos de la empresa.
    La filosofía, cultura de la organización como los derechos y deberes que tiene cada empleado(recibir un trato uniforme y coherente) Informa a las supervisoras la forma de evaluar e impedir que tomen decisiones arbitrarias hacia los empleados lo que generaría repercusiones negativas por empleados descontentos.
    En algunos de los estados de estados unidos sugieren que los manuales de los empleados no son sino un contrato implícito entre la empresa y el empleado que limita la libertad del primero a despedir al segundo sin una causa justificada.
    Algunas empresas han ido mas alla para protegerse a sí mismas. Piden a los empleados que firmen un acuse de recibo en el que se declara que el empleado ha recibido el manual y que se remitirá al mismo para informarse sobre las normas, reglamentos y políticas de la empresa, teniendo en cuenta que de ningún modo es un contrato.
    A pesar de todo los manuales de empleado pueden ayudar a evitar o a solucionar problema laborales. Una empresa puede comunicar con todo detalle una política de nepotismo a través del manual de empleado(el nepotismo es una practica consiste en dar un trato favorable a los familiares con respecto otros trabajadores en la organización)
    Esperar a que surja una situación para establecer una política puede resultar costosa. En una ocasión dos abogados de un importante bufete de Chicago se enamoraron y decidieron divorciarse de sus respectivos conyugues para casarse. Entonces mientras estaban en su luna de miel la empresa decidió establecer una política que prohibiera el matrimonio entre empleados. Uno de los dos tenia que abandonar el bufete y fue la mujer quien finalmente dimitió. Debido a que esta empresa no tenían ninguna política en este sentido antes de que la pareja contrajera matrimonio(de hecho parecía una política que había entrado en vigor con carácter retroactivo, estaba destinada a esta pareja en concreto) la mujer puso una demanda a la empresa y recibió una indemnización de seis cifras en dólares.
    Comunicaciones escritas:
    Los memorados son un medio útil de transmitir los cambios que se produzcan en las distintas políticas y procedimientos de la empresa que no estén reflejados en el manual de l empleado. Por ejemplo cuando se produce un cambio en la cobertura de un tipo especifico de procedimiento medico. Los informes financieros deberían.
    Difundirse entre los empleados para que conozcan los resultados de la empresa y reciban una retroalimentacion de su rendimiento global.
    Boletín Informativo:
    Consiste en una pequeña publicación mensual en donde se puede encontrar infamación de acontecimientos importantes de reuniones y cambios de puestos de trabajo o novedades de la organización
    Comunicación electrónica:
    El correo electrónico o e- mail es un sistema mediante el cual los distintos empleados de una empresa pueden comunicarse entre sí a través de mensajes electrónicos escritos que son enviados mediante los terminales de las computadoras personales conectados a una red. Este medio es rápido de transmitir resultados financieros o acontecimientos claves de la empresa a un gran numero d empleados.
    Uno de los problemas es que al ser muy fácil de utilizar contribuye en algunos casos ha que haya un exceso de información. Además la gente tiende a imprimir todos los mensajes recibidos lo que provoca una avalancha de papeles que precisamente se pretende evitar mediante el correo electrónico.
    Reuniones:
    Facilitan él dialogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo entre empleados que no suelen interactuar entre sí frecuentemente por encontrase separados.
    Las reuniones suelen celebrarse a diferentes niveles empresariales. Las reuniones mal planificadas pueden convertirse en una perdida de tiempo fenomenal que tenga como consecuencia una reducción de la productividad de la empresa.
    Retiros:
    Han ganado popularidad entre las empresas estadounidenses en los últimos años. El retiro consiste en llevar a un grupo d empleados aun lugar tranquilo como por ejemplo un refugio de montaña donde se mezcla el trabajo con actividades recreativas tales como el golf.
    Otros tipos de empresas suelen aprovechar estos retiros para anunciara ascensos o acontecimientos importantes que provoquen cambios en la organización.
    Comunicaciones informales:
    Comúnmente llamados como rumores de la oficina, consiste en intercambios de información que se producen de manera espontanea entre los empleados de la oficina sin que se haya programado un encuentro sino que este surge espontáneamente. La información que se suele transmitir es información sobre medidas tomadas por la empresa ya sea a favor o en contra.
    Gestión mediante paseos:
    Utilizada para controlar la comunicación informal. Consiste en que el director pasee por toda la empresa de forma que lo empleados de todos los niveles tenga las oportunidades hacer sugerencias, reclamos.
    Estudios de actitud del empleado:
    Lo que se le pide al empleado que respondan como se sienten con respecto al trabajo que realizan, a sus supervisor, a sus oportunidades de promoción, a la calidad de la información que han recibido. Las repuestas que den diferentes subgrupos al estudio de actitudes del empleado. Las respuestas que den diferentes subgrupos al estudio pueden comprarse con las de la población total de empleados, de manera que los directores puedan identificar los grupos que atraviesan peores relaciones internas y así proporcionales la atención que necesiten.
    Procedimientos de apelación:
    Permiten a los empleados dar respuesta a las actuaciones de la gerencia y discutir las decisiones de la dirección.
    El menos reglamentado es el programa de puertas abiertas, el denominador común de este tipo de programas es que los empleados, disponen de acceso directo a cualquier director o directivo de la empresa. Tiene dos importantes ventajas: hace que los empleados se sientan mas seguros y confiados con la empresa y que los directores actúen con menos arbitrariedad.
    Programa de asistencia al empleado:
    Ayudan a al empleado a afrontar problemas personales que interfieren en su rendimiento en el puesto de trabajo, tales como el, abuso de drogas o de alcohol, la violencia familiar. Cuando un problema de un empleado interfiere en su rendimiento a éste se lo considera un empleado con problemas ya que comienza la baja en la productividad, en su aspecto físico, entre otros factores.
    El procedimiento consta de cuatro pasos:
    1° Paso
    Identificación de los empleados con problemas, es decir la identificación por ellos mismos y por el supervisor
    2° Paso
    Consejo a través de los programas de asistencia al empleado. Si el empleado rehusa a la ayuda y es despedido si su problema influye negativamente de manera importante en el trabajo
    3° Paso
    Si el problema está resuelto, el empleado continua trabajando sino recurrimos al tratamiento
    4° Paso
    No encontramos con la situación anterior del problema resuelto, continua trabajando, en el caso de que el tratamiento no tenga éxito, se despide al empleado
    Sistema de sugerencia:
    Esta diseñado con el fin de solicitar, valorar las ideas valiosas de los empleados. Los directores deben seguir los siguientes tres directrices para diseñar el sistema de sugerencias:
    *tener un comité de evaluación de sugerencias con el fin de evaluar objetivamente las ideas sugeridas
    *Aplicar las sugerencias que se acepten y dar un agradecimiento a la persona que la haya realizado
    *Establecer el valor de la recompensa al beneficio que suponga para la empresa la sugerencia
    Premios de reconocimiento:
    Agradecen públicamente a los empleados que hacen contribuciones notables a la empresa. Éstas personas suelen convertirse en modelos para otros dentro de la organización, dando a conocer que comportamientos y los logros son valorados. El premio al empleado del mes de Mc Donald's consiste en un cartel que se pone en cada uno de los restaurantes de manera que lo puedan ver empleados y clientes
    Para acometer con eficacia cualquiera de los métodos mencionados es importante que los supervisores al obtener la información por parte de los empleados deben actuar sobre las mismas para lograr el cambio que se espera sino los empleados lo verán como un estudio en vano y seguramente no volverán a colaborar.
    Segundo la información debe utilizar con ética, no se debe utilizar de forma negativas ( despedir a un empleado por estar descontento) tercero algunos de los métodos deben utilizarse de forma confidencial puede ser por ejemplo por una consultora.

    Charlie y la fábrica de gerentes

    Por Jorge Fernández Belda

    Tomado del portal: www.degerencia.com

    .Parodiando el título de la famosa película, podemos decir que aún hay empresas que se dedican no a concebir, desarrollar o planificar el surgimiento de sus futuros cuadros gerenciales, sino más bien, y casi instantáneamente, a producirlos, a fabricarlos, obteniendo a menudo un producto con muy buen packaging pero poco sustentable en el tiempo en términos de las capacidades requeridas por la organización que, paradójicamente, los ‘produjo’.

    El germen para el desarrollo de gerentes: análisis de recursos y capacidades

    Hacia mediados de los años ochenta surgió la teoría de recursos y capacidades, centrada en analizar dichos elementos, siempre presentes en las organizaciones, como base para la formulación de su estrategia.

    El enfoque, por lo tanto, se concibe dentro del análisis estratégico y se lo considera precursor de lo que hoy se conoce como ‘gestión del conocimiento’. Esta teoría se resume en cuatro postulados:

    • Las organizaciones son diferentes entre sí, en función de los recursos y las capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones, y esta diversidad explica sus diferencias de rentabilidad.
    • Los recursos y capacidades tienen un papel cada vez más relevante en la estrategia corporativa, y forjan su crecimiento.
    • La creación de capacidades no es instantánea. No se fabrican, sino que son producto de un proceso de planificación y aprendizaje largo y a menudo costoso.
    • El beneficio de una empresa estará directamente ligado a las características de su entorno y de sus recursos y capacidades, de los que –se espera– sabrá disponer.

    Estas aseveraciones nos llevan a centrarnos en el concepto de ‘capital intelectual’. Esta denominación se aplica al conjunto de activos intangibles que, aunque no estén reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor, como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano, lo cual permitirá a algunas empresas aprovechar mejor las oportunidades que otras.

    Con esto me animo a sugerir un concepto de gestión del conocimiento concebido como el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

    El concepto hace referencia a las combinaciones de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa: conocimiento de los empleados, satisfacción de los empleados, fidelidad de los clientes, cuota de mercado, etc.

    La fuente principal de ventajas competitivas sostenibles reside fundamentalmente en lo que la empresa ‘sabe’, como condición necesaria; pero la condición de suficiencia es saber cómo utiliza su conocimiento y su capacidad para aprender y reinventarse, o sea, qué hace con lo que sabe.

    Más allá de los modelos y metodologías a los que se recurra, las organizaciones que aprenden son las que logran transformar el conocimiento individual en organizacional, y éste en rentabilidad. En este contexto, queda claro que el desarrollo de capacidades y recursos gerenciales no se obtiene en un aula, mediante un curso intensivo de liderazgo o habilidades gerenciales.

    De la fabricación a la concepción de gerentes

    Para concebir gerentes alineados actitudinal y aptitudinalmente con la estrategia de una organización, ésta debe empezar por entender que, si bien el conocimiento de una empresa es uno solo, predominan dos exteriorizaciones que en sí no resultan excluyentes, sino que deben complementarse.

    • El conocimiento individual: también conocido como know-how, constituye el conjunto de actitudes, habilidades y experiencia que determinan el desempeño de una persona dentro de la compañía. No necesariamente resulta conocimiento compartido a nivel organizacional. También se lo denomina conocimiento tácito.
    • El conocimiento organizacional: aquel que está documentado a través de normas, manuales de procedimientos, programas de entrenamiento, planes de desarrollo, y que es compartido. También denominado conocimiento explícito.

    Adaptado de El management en el siglo XXI, Ed. Granica, 1999.

    Este proceso supone crear condiciones tanto en la persona como en la empresa, por lo que las empresas necesariamente tendrán que regenerarse de manera continua, lo cual supone, a su vez, un aprendizaje sostenido. Deberán adquirir de manera continua nuevas competencias, reformular sus procedimientos y, especialmente, escuchar las necesidades de sus clientes internos y externos.

    Esto implica incorporar nuevos modelos o formas de hacer negocios; es decir, desarrollar nuevos paradigmas, acordes a las tendencias del mercado. La capacidad de aprendizaje organizacional está estrechamente ligada a la flexibilidad de la cultura organizacional a la hora de actualizar paradigmas básicos relacionados con su forma de implementar su estrategia.

    Este ‘reinventarse’ continuamente tiene su origen en lo que denomino las zonas de incompetencia por las que muchos mandos medios y gerentes navegan. En este sentido, resulta oportuno diferenciar conceptos que, a menudo, son considerados sinónimos: aptitud y competencia. La aptitud tiene que ver con el desarrollo de carrera y el conocimiento general adquirido, producto de dicha experiencia y de la formación específica.

    En otros artículos me he referido al concepto de competencia; simplificando, digamos que dicho término se refiere más a las características y la identidad específica del puesto que un gerente, supuestamente apto, ocupa.

    Sobre esta base, y considerando el principio de Peter, que dice algo así como que “todos ascendemos hasta sobrepasar nuestro techo de competencia”, afirmamos, desde la observación diaria, que las empresas promueven a puestos gerenciales personal apto pero, a menudo, en estado de incompetencia. Hecho este comentario, y para que nadie se sienta ofendido, digamos que en las empresas encontramos muchos gerentes incompetentes, ya que las competencias con las que cuenta dicha empresa no contribuyen al desarrollo de su aptitud como profesionales. Es decir que vemos gerentes muy aptos pero incompetentes, debido a que las competencias no acompañan al desarrollo de las personas en las organizaciones. Esto se observa en la dificultad para decidir en niveles gerenciales: ¿cómo es posible que profesionales probadamente aptos sean incompetentes para tomar decisiones y asumir riesgos gerencialmente responsables?

    Muchas veces los gerentes se sienten aptos, pero no perciben su incompetencia; es ahí donde el área de Recursos Humanos, a través de la actualización continua de su modelo de competencias y el desarrollo continuo de ‘mapas de conocimiento’, entre otras herramientas, deberá contribuir al desarrollo de sus niveles de decisión. ¿Se ha preguntado alguna vez qué impacto tiene la incompetencia gerencial en su cuadro de resultados, o dónde está el conocimiento en su organización?

    De capacitación gerencial a desarrollo de gerentes

    El eje de la concepción de un gerente deberá sustentarse ya no en ‘horas curso’, sino en un proceso metodológico orientado a alinear y medir cambios en los comportamientos individuales y de equipos de trabajo, y su correspondiente impacto en los objetivos de negocio.

    Creo que el modelo de formación gerencial está actualmente en crisis; es percibido como lejano al negocio, caro, teórico, imposible de mensurar en términos de metas de negocio, y reactivo a cuanta moda llegue, con recetas prefabricadas. Se continúa brindando conocimiento en lugar de colaborar en el desarrollo de hábitos de gestión orientados a compartir conocimiento. El aprendizaje nunca se adquiere en el aula, sino en la transferencia de lo visto a la realidad del trabajo.

    En la era del conocimiento, los gerentes no necesitan más recetas; sí que los ayuden a pensar, a implementar, y especialmente a dudar. Todo lo contrario a la oferta conductista de formación gerencial mayoritariamente vigente.

    El empleado como mejor embajador de la marca

    Tomado del portal: www.degerencia.com

    Por Ana Sánchez

    Es sabido que el empleado es uno de los mejores embajadores que una marca puede tener. Sin embargo, ¿cuántas marcas obran en consecuencia, cuántas trabajan para sacar el máximo partido de éste como potente canal de comunicación?

    Es en estos contextos de incertidumbre e inestabilidad económica donde la búsqueda de nuevos canales de comunicación y vías para el ahorro cobran más protagonismo que nunca, y donde los empleados juegan un papel fundamental.

    Los empleados son los mejores embajadores de la marca, los mejores portavoces de la misma, y por eso merece la pena poner énfasis en ellos y hacer más marketing interno.

    Sabemos que lo planteado no tiene fácil medición, sin embargo Emilio Cabanes, Director de Recursos Humanos de EOI (Escuela de Organización Industrial), destaca que un estudio de Canadian Imperial Bank of Commerce, que cuenta con casi 45.000 empleados, ha extraído datos a través del modelo Synovate Customer Experience, que confirman que un incremento del 5% en el compromiso de los empleados está causalmente relacionado con un incremento de un 2% en la retención de clientes y con un 2% de aumento de beneficios de la empresa. Parece que estos datos ponen de manifiesto la relación directa entre la inversión en acciones destinadas a empleados y el incremento de resultados, y es por esto por lo que este tipo de iniciativas resultan tan interesantes.

    También es verdad que cada vez resulta más complicado generar este tipo de pertenencia al que toda empresa aspira, pero ahora lo tienen más fácil porque es en este momento cuando más pueden y deben contar con sus empleados. Si se trabajara en hacer más marketing interno, las empresas obtendrían unos brillantes e inesperados resultados para, finalmente, ver cumplido su objetivo: afianzar su imagen de marca.

    Las empresas son concientes de la importancia que tienen hoy los empleados, por lo que muchas buscan fórmulas para involucrar al personal con la estrategia de la organización, a la vez que buscan la satisfacción del empleado.

    La comunicación interna sirve para reforzar la involucración del público interno mediante la constante información de los procesos que vive la organización en un entorno cambiante, lo que constata la importancia que se les concede para el desarrollo de la empresa. Los miembros de una organización deben conocer y compartir los principios y valores de la compañía para generar sentido de pertenencia y sentirse integrados en esa compañía. La empresa que explica internamente por qué toma decisiones económicas, institucionales, etc., ofrece una dirección y un sentido hacia dónde dirigirse. De esta forma, es más sencillo comunicar externamente el rumbo adoptado por sus responsables.

    Es entonces cuando adquiere sentido la estrategia empresarial, ya que comunicar una decisión refuerza a la empresa ante sus públicos. Las empresas que quieren conocer las opiniones de su público interno en relación con cualquier tema vinculado con la compañía cuentan con herramientas de relaciones públicas como son: las auditorías de comunicación interna, la organización de reuniones con empleados, encuestas anuales de empleados, buzones de sugerencias a través de la Intranet, etc.. Todas ellas sirven para medir el clima de opinión interno en cualquier tema que afecta a la empresa y que debería fundamentarse en un verdadero feedback entre la dirección y los empleados.

    Los canales de comunicación interna que se utilizan de forma habitual en las organizaciones son: revistas internas, manuales, videos, folletos, cartas, baners, newsletters, etc., teniendo cada vez más información a través de la intranet, entendida como lugar de encuentro con información actualizada de todo lo que ocurre en la comunidad de la empresa. Se puede destacar la evolución de los medios como la intranet y el e-mail, teniendo en cuenta su rapidez en la transmisión de la información como en el bajo coste con respecto a los medios gráficos y audiovisuales.

    La comunicación contribuye a reforzar la imagen y la experiencia de la marca, aunque lo fundamental es lo que hace la empresa en cada contacto con sus públicos, y la diferenciación se encuentra en cada uno de los valores que ésta transmite en su comunicación.

    10 recursos originales de decoración para eventos

    Tomado del portal: www.eventoplus.com.ar

    Se trata de una herramienta más de comunicación que ambienta a los invitados a lo largo de todo el evento. Sus dos requisitos: elegancia y originalidad. Te presentamos 10 recursos de decoración originales para tu próximo evento...

    Decoración con hielo Una escultura de hielo no pasa desapercibida... Desde barras de hielo hasta vajilla, casi todo se hace en hielo. Un complemento para una decoración sobria e innovadora.

    Telas de espejos
    Flexibles en su aplicación y con múltiples posibilidades creativas, consiste en una película de polímero sobre un bastidor de aluminio con un alto poder de reflejo. Resultado: un espejo de calidad equivalente a uno normal pero ligero de transportar y que no crea riesgos de rotura (nunca colgarías un verdadero espejo en un evento...). Además, se puede utilizar como superficie de proyección sorprendente (el asistente se ve en un espejo y de repente, cuando se activa la retro proyección, ve la imagen proyectada y ya no nota el espejo). Otra ventaja: permite solucionar la falta de distancia de proyección.

    Frutas
    Una sandía puede ser obra de arte... Un recurso original y colorido para dar al evento ese toque artesanal y natural.

    Papel
    Una solución sostenible y que se ajusta a cualquier presupuesto: montaje con papel y mucha imaginación... Dos resmas de papel en blanco tamaño A4 y A3 podrían lograr una propuesta totalmente reciclable.

    Flores y plantas exóticas
    ¡Hay vida más allá del ficus! Como las hay de todos los colores y formas, se adaptan a cualquier espacio...

    Estructuras con telas tensadas iluminadas
    Para romper con los espacios perfectamente acabados, nada mejor que estructuras de formas diferentes con telas encima e iluminadas desde adentro... Para utilizar esta opción, es importante jugar bien con la luz y así destacar y hacer cambiar las formas.

    Esculturas en pórex
    Piezas únicas con alto impacto visual que permiten desarrollar el ambiente que uno desea, son algunas de las ventajas a la hora utilizar piezas en pórex. Un ejemplo de aplicación se vio en el evento en el cual LD Eventos transformó un pabellón local ferial en un mundo de fantasía al estilo de Gaudí para la gala de Amway, Feel the magic.

    Inflables
    Son sencillos de montar, espectaculares y con miles de formas posibles, si querés crear una decoración basada en formas muy originales o vestir un gran espacio.

    Mobiliario de cartón
    Ecológico, reutilizable y reciclable, son algunas ventajas de estos sistemas modulares de cartón. Por ejemplo, permite construir en un mínimo de tiempo, sin esfuerzo y sin herramientas, estructuras que se complementan con telas y lonas preparadas para el montaje de los módulos.

    El agua
    Varias funciones: el agua puede decorar, puede resaltar la decoración gracias a los reflejos de luces, o incluso ser un show en sí misma, como se ve en las fuentes luminosas compuestas de chorros de agua que bailan al ritmo de la música, teatros de agua que combinan pantallas de agua, cañones de agua, géiseres, láser, pirotecnia y danza aérea.

    Los eventos corporativos, y el nuevo rol del área de Compras.

    Tomado del portal: www.eventoplus.com.ar

    Recientemente, los responsables de Compras de importantes empresas presentes en Argentina, se reunieron para analizar las nuevas tendencias internacionales en la compra de productos y servicios para eventos corporativos.

    El encuentro fue organizado por Kaizen Eventos Corporativos, y contó con un invitado especial: Olivier Buton, Group Procurement Director de MCI, empresa líder a nivel global en la organización integral de congresos y eventos, presente con 43 oficinas en 21 países.

    Sergio Ventura, Presidente de Kaizen, analizó que desde hace ya unos años y a nivel mundial, el área de Compras fue asumiendo un nuevo rol en la organización de los eventos empresarios. Y según remarcó, este fenómeno llegó también a Argentina.

    Hasta hace un tiempo el modelo “tradicional” de gestión consistía en que las Gerencias de RRHH o Marketing convocaban a los organizadores y proveedores de eventos para realizar una acción determinada. Muchas veces, la propuesta se definía a partir de un trabajo previo y conjunto con un organizador de eventos, con quien la empresa ya tenía un vinculo establecido a lo largo de trabajos anteriores desarrollados con eficacia. Luego se desarrollaban diferentes etapas de co-creación, a través de las cuales se determinaban los objetivos, y se definía un curso de acción. Finalmente ese pedido se trasladaba a los responsables de Compras de cada compañía, para que se ocuparan de los aspectos administrativos.

    Pero en algunas empresas, las cosas comenzaron a realizarse de un modo diferente. La situación hoy es que las gerencias de RRHH o de Marketing deben transmitir sus deseos de realizar un evento a la Gerencia de Compras, y es este sector el que analiza y determina qué acciones se llevarán a cabo, y qué presupuestos serán aceptados. Incluso, en varias empresas multinacionales, directamente se implementó un sistema de cotización online que el organizador o proveedor debe completar.

    Según explicó Ventura, esto produjo un cambio muy grande de paradigma, generando una nueva etapa para todas las partes: compradores, usuarios y proveedores.

    El primero de ellos es que la empresa termine decidiendo solo en función del precio, dejando de lado otras variables fundamentales en la provisión de un servicio como la creatividad, el profesionalismo o la calidad de lo que se contrata. Ventura ejemplificó el tema: “¿Como se puede transmitir en un presupuesto on line que esta actividad es mucho mas eficiente y divertida para la gente?”

    Por otro lado, muchos organizadores o proveedores de eventos, que ya demostraron su profesionalismo y conocen la cultura corporativa del cliente, deben volver a “mostrar sus credenciales” a la hora de cada licitación. Por ese motivo, sostuvo Ventura, es sumamente importante que los responsables de Compras tengan gran conocimiento sobre cómo se realizan los eventos, qué procesos se deben cumplir, qué proveedores y aspectos involucran, y participen desde el principio en el desarrollo de la acción, para estar plenamente consustanciados con las necesidades y demandas del área de RRHH o Marketing, que lo solicitó en primer lugar. De esta manera podrían gestionar de una manera óptima, facilitando la gestión tanto hacia la propia empresa de la que forman parte, como hacia el organizador o proveedores del evento.

    Por su parte, Olivier Buton explicó que MCI compra productos y servicios para congresos y eventos en forma global. Pero al tener sedes locales y trabajar de una manera descentralizada, se le hace posible gestionar de una manera más integral las necesidades puntuales de cada cliente en los distintos países. Este sistema proporciona al comprador un mayor poder de negociación con los proveedores. Además, la coordinación y comunicación de acciones en distintos países permite brindar a las empresas multinacionales clientes de MCI un servicio de alta calidad, a la vez que se logra un mayor control interno. LO QUE a su vez, se traduce en la producción de información inteligente para una mejor gestión del negocio.

    Hace 3 años aproximadamente, MCI percibió que en las empresas europeas y americanas comenzaban a dar un mayor lugar al área de Compras, ya no solamente para el pedido de presupuestos sino también para la elección y posterior adquisición de productos y servicios destinados a eventos corporativos. Pasajes aéreos, alquiler de predios, servicios de catering o reserva de hoteles, son algunos de los rubros de los que tradicionalmente se ocupaban los organizadores de eventos y que hoy en muchas compañías son decididos por el área de Compras.

    El experto cree que esta tendencia se debe a que las compañías percibieron que la gestión global implicaba una reducción importante de costos en la compra de estos productos y servicios, y verificaron los beneficios financieros que podían lograr al tener un mayor poder de compra: precios más competitivos, mejores condiciones de pago, etc.

    Por otro lado, la crisis financiera internacional potenció en las compañías la necesidad de optimizar los recursos y los beneficios. Justamente, a raíz del endurecimiento del mercado las empresas tienen cada vez mayor necesidad de organizar eventos, y mucho mas agresivos que en otras épocas, por lo que la forma de reducir costos es enfocarse en el ROI. Si bien MKT o RRHH siguen siendo los principales interesados en la organización de las actividades, a partir del cambio de rol del área de Compras se pueden conciliar los intereses de todas las gerencias. Esto puede lograrse si el sector Compras participa desde un principio en la definición, alcances y objetivos del evento.

    Con ese objetivo, Sergio Ventura propuso la formación de un foro de compradores, para facilitar el intercambio de información sobre los organizadores, proveedores y servicios de eventos. Finalmente, para las empresas organizadoras o proveedoras de productos y servicios para el sector, esta nueva modalidad de compra resulta un desafío, ya que es muy complicado establecer ciertas ventajas o beneficios basándose solo en una presentación por mail. Por eso Ventura rescató el concepto de los proveedores como socios estratégicos, y señaló que para las empresas es importante trabajar con ellos a largo plazo, de modo que conozcan la cultura corporativa, los standares de calidad de la empresa, etc.

    Marketing Inmobiliario del Nuevo Milenio

    Autor: Articuloz.com

    Tomado del portal: www.articulosinformativos.com

    El mercado de bienes raíces, propiedad raíz, inmobiliario o de inmuebles como lo quiera llamar está atravesando por un momento de grandes cambios.
    ¡Es que el marketing inmobiliario ha salido de su capullo y ha alzado el vuelo con nuevos colores!
    Los métodos y tácticas del pasado son historia, y hoy los agentes inmobiliarios, constructoras, agencias de propiedad y todo aquel que quiera vender propiedad debe estar adoptando las nuevas técnicas, mecanismos y estrategias sobre una base tecnológica como el Internet y los sistemas de información y comunicaciones, o verse destinados a extinguirse.
    Así es. Las empresas que no están ya usando o implementando los nuevos sistemas y modelos de mercadeo para vender o alquilar (rentar) sus propiedades están irremediablemente avocadas a desaparecer en poco tiempo, ya que con seguridad, la competencia lo está haciendo y ganándose el mercado que los primeros irán perdiendo.
    En la nueva economía, el nuevo mercadeo inmobiliario o de muebles raíces está usando más y más técnicas de comunicación basadas en el Internet integrados con call centers, publicidad Web, multimedia, y relaciones públicas en canales digitales.
    El apogeo del Internet representa la más grande revolución en el mundo moderno, no solo en el entorno de los negocios sino en la vida diaria, cambiando profundamente la manera de intercambiar información y acceder a servicios.
    Pero no basta tener un sitio Web, de hecho, el 95% de los sitios Web no sirven para nada, son vallas digitales inútiles, muertas y sin valor alguno para las empresas.
    La gestión de marketing, y concretamente de marketing inmobiliario, demandan la aplicación de nuevas estrategias, técnicas de venta, y sobre todo, la adopción de las nuevas herramientas tecnológicas de comunicación y productividad.
    El marketing inmobiliario está cada vez más apoyado en estas nuevas herramientas, al punto que en poco tiempo quienes no estén usándolas de manera efectiva quedarán rezagados, y en el mundo de hoy estar rezagado es ir languideciendo profesionalmente.

    Marketing Inmobiliario en Internet.

    Autor: desarrolloweb.com

    Tomado del portal: www.articulosinformativos.com

    Aunque la oferta inmobiliaria se concentra en grandes buscadores verticales que aglutinan una gran cantidad de inmuebles, surgen webs inmobiliarias de ámbito local que a través de una enorme profundidad de información, una mayor adecuación a los perfiles de su clientela y un más refinado uso de herramientas de marketing online como el posicionamiento orgánico en buscadores, están plantando cara y defendiendo su nicho de mercado con éxito frente a los grandes líderes del sector.
    Tras un tímido comienzo y varios años de continuo desarrollo, el sector inmobiliario está comenzando a vislumbrar las enormes oportunidades que ofrece su presencia en Internet, y son ya muchas las empresas que han decidido apostar firmemente por este poderoso canal de captación de clientes. Varias cifras corroboran esta impresión: según datos de Nielsen/NetRatings, en mayo de este año más de un millón de personas consultaron la oferta disponible en los distintos portales inmobiliarios españoles, duplicando la cifra de los usuarios registrados sólo un año antes; el coste por click de un enlace esponsorizado en categorías de búsqueda relacionadas con la oferta inmobiliaria ronda, y supera en ocasiones, la nada despreciable cifra de 1 euro, lo cual da una idea de la enorme competencia del sector; y en los últimos años, pequeños portales inmobiliarios con una oferta mucho más especializada y localizada compiten duramente con los líderes en este mercado mediante el posicionamiento en buscadores, una mayor profundidad de información, versiones en múltiples idiomas y un mayor conocimiento de su público objetivo.
    La implantación del sector inmobiliario en Internet ha pasado por las mismas fases clásicas de desarrollo de la Web en su conjunto:
    1. Web estática:
    El uso de la red se limita a copiar el modelo de escaparate de la propia agencia inmobiliaria o promotora. Se expone la oferta de productos con el objetivo de llegar a un perfil de público distinto y complementar la comunicación en medios tradicionales: folletos, revistas, radio… La interacción con el usuario es prácticamente nula: el comprador potencial apenas obtiene más información en la Web que la que obtendría viendo el escaparate de la agencia. De igual forma, la empresa no recibe información alguna sobre los intereses de su clientela. La Web no pasa de ser un anzuelo más cuyo único objetivo es lograr una primera llamada telefónica. La traducción a otros idiomas permite a pequeñas agencias entrar en contacto con potenciales clientes extranjeros a un coste menor que los medios publicitarios anteriores.
    2. Web interactiva:
    Internet nos puede servir para interactuar con nuestros clientes potenciales y fidelizar a los actuales. En esta fase se desarrollan formas más sofisticadas de que los usuarios encuentren lo que buscan mediante el uso de los buscadores internos. Mediante la introducción de unos simples criterios que sirven para definir el tipo de vivienda, la zona preferida y el dinero que se está dispuesto a desembolsar, la web interactiva es capaz de hacer una consulta contra una base de datos y filtrar los resultados, de forma que nos muestre sólo aquéllos que responden a esos criterios. La interacción está presente también en la inclusión de páginas capaces de calcular las cuotas de amortización de un préstamo, realizar una simulación de los gastos aparejados a la compra, etc. Al mismo tiempo, la información presentada sobre los propios productos aumenta. Se complementa con memoria de calidades, más fotografías, tour virtuales, vistas en 3D, planos, imágenes de la evolución de las obras, información del entorno… Esta fase interactiva se completa con el desarrollo de extranets, donde se presta a los usuarios registrados servicios adicionales. En ocasiones, el acceso es exclusivo para los compradores de vivienda. En esta fase en que comenzamos a interactuar con los clientes "1to1" (uno a uno) es cuando realmente estamos empezando a aprovechar todo el potencial de Internet como herramienta de marketing y el flujo de información aumenta en ambos sentidos, tanto la que obtiene el usuario sobre la empresa y el producto como la que la empresa obtiene de él como potencial cliente.
    3. Web transactiva:
    Aparecen los grandes aglutinadores de oferta y demanda que se han convertido en los actuales líderes de audiencia de este sector: fotocasa.es, globaliza.com, yaencontre.com, idealista.com, etc. Se trata de grandes portales capaces de concentrar una enorme audiencia gracias, sobre todo, a la amplitud de la oferta presentada. En este sentido, difieren del portal inmobiliario perteneciente a una agencia o a una promotora en que su modelo de negocio es radicalmente distinto. Mientras que el portal de una agencia o promotora tiene como fin la captación de un cliente potencial y su rentabilización se espera obtener del propio margen de beneficio derivado de la posible venta, estos grandes portales tienen como fin actuar como marketplace, como grandes tablones de anuncios que sirvan como punto de contacto entre oferta y demanda, y en los que la rentabilidad se genera a partir de la propia publicación de contenidos (tanto de particulares como de otras empresas) así como de la rentabilización de espacio de pantalla en forma de inserción publicitaria. Son, en contraposición con los buscadores horizontales generalistas como MSN Search, Yahoo! o Google, buscadores verticales especializados.
    4. eMarketing:
    Nos encontramos en la actualidad inmersos en esta fase en la que pasamos a una empresa que emplea Internet para desarrollar su propia Red Interna pero que, enseguida, advierte las ventajas que ofrece la configuración de una Red Externa. Así, se multiplican las iniciativas por la que las empresas son capaces de compartir sus bases de datos en un entorno multisede (Red Interna) para a continuación pasar a compartir sus bases de datos con otras empresas de forma que puedan competir en otros mercados con un nivel mínimo de oferta que garantice un nivel rentable de tráfico. Algo que cada una por separado quizá no podría lograr.
    Vemos, pues, cómo el sector inmobiliario se ha desarrollado a través de dos grandes tendencias:
    • Portales aglutinadores de oferta y con enorme poder para atraer tráfico dirigidos a grandes audiencias y soportados por un modelo de negocio basado en la publicidad/cuota por inserción.
    • Portales inmobiliarios de las propias agencias y promotoras con una oferta más reducida enfocados a nichos de mercado y cuya rentabilidad se calcula en base a los contactos/ventas obtenidos.
    A primera vista, parecería que este segundo grupo de páginas Web, con una cartera de producto más reducida y una capacidad de atracción de tráfico mucho menor, tiene escasas posibilidades de competir frente a los portales más generalistas. Sin embargo, creemos que existen numerosas oportunidades de negocio para los portales más especializados, siempre que sean debidamente gestionados y tengan en cuenta ciertos aspectos clave que, por otro lado, son comunes a cualquier iniciativa de marketing onlineO

    Team Building: Construyendo Equipos

    Autor: Lic. Jorge González/Director/G&A Pharma Consulting

    Tomado del portal: www.emprendedoresnews.com

    TUna de las misiones más difíciles e importantes del líder emprendedor es la construcción de su equipo. Entender cual es el momento en que es necesario dejar de funcionar sólo para apoyarse en otras personas, es una señal de buena conexión con la realidad. Construirlo, y sobre todo por primera vez, requiere de las mejores herramientas y de su aplicación con inteligencia.

    Liderar sintiéndose parte
    En general, construir equipos es un proceso complejo y apasionante. Por un lado, y sobre todo cuando se trata de la primera vez, tomar la iniciativa de integrar otras personas al proyecto supone un movimiento emocional y operativo importante. Es necesario que el emprendedor piense lo suficiente antes de tomar decisiones, ya que una vez que se inserta a alguien debe ser para que se quede. Las personas, contra lo que piensan en algunas empresas o áreas de empresas de cultura jurásica, no son piezas que se ponen y se sacan. Cada movimiento en este sentido requiere inversión de energía de todos los involucrados y las acciones inútiles generan desgaste evitable. A diferencia de las máquinas, en donde un recambio de piezas influye en la memoria de las mismas, el ser humano guarda en su archivo una síntesis de las experiencias felices y traumáticas de cada modificación que le es impuesta sin elección. El conjunto de ellas constituye una especie de balance que se pone en juego permanentemente ante cada acción que realiza en su lugar de trabajo.

    Por otro lado, y sobre todo cuando las decisiones son bien tomadas, armar equipo es un hecho enriquecedor y potenciador para el emprendimiento y para cualquier empresa, por más sólida y consolidada que sea. El emprendedor consciente, arma equipo para crecer, porque sabe que tal como está no podrá crecer mucho más o necesita que lo ayuden a amortiguar caída. Entonces, la definición de nuevos roles, el proceso de búsqueda, conocimiento y selección de nuevos colaboradores, y la inclusión de los seleccionados en el proyecto es alimentador cien por ciento. Es aconsejable que el emprendedor se encuentre con buena predisposición para disfrutar de este proceso y sacarle el mayor jugo posible.

    El gran click que debe ocurrir en la mente y el corazón del emprendedor para vivir positivamente este evento, es mantener su condición de liderazgo sintiéndose parte de algo más grande que su emprendimiento original. Uno puede liderar desde afuera de su equipo o hacerlo desde adentro. No estoy hablando en términos estríctamente físicos sino más bien emocionales. El emprendedor que arma y equipo y trabaja con la puerta de su oficina siempre cerrada (por más modesta que sea), no sólo tiene que cambiar físicamente abriendo su puerta. Para hacerlo genuinamente, debe abrir sus puertas emocionales, abrirse e integrarse y entonces naturalmente abrirá la puerta de la ofi. Integrar otras personas al emprendimiento no es sólo acumular números de legajos, sino además ideas, visiones, hábitos, estilos de desempeño que constituyen nuevos aportes al emprendimiento original.

    Como esto no se trata solo de pensamientos y palabras, sino más bien de ejecutar hechos, les dejo algunas sugerencias que espero sean útiles cuando necesiten construir equipos.

    Tips para la construcción de equipos
    1. Antes de iniciar la construcción, reflexione profundamente sobre lo que va a hacer y su significancia.
    Trabajar en equipo es muy distinto a trabajar sólo o con colaboradores tercerizados. Se deben compartir espacios físicos, intelectuales y visiones sobre el negocio. Por lo tanto el emprendedor debe negociar con sí mismo, con los demás y lograr acuerdos sustentables con todos;

    2. Realice una búsqueda acorde a sus posibilidades y necesidades concretas. No se embarque en búsquedas ideales, las personas ideales no existen en la práctica. Sea capaz de bajar a la realidad sus expectativas. No olvide que, cuando se busca integrar a nuevos colaboradores, la principal razón es que Usted no puede lidiar adecuadamente con lo que le va a delegar a ellos. Entonces no espere de ellos soluciones ideales. Déles el status de personas y prevenga errores, marchas y contramarchas. Lo enriquecedor será aprender y construir juntos una nueva realidad;

    3. Diseñe claramente qué clase de equipo necesita su emprendimiento. Muy importante, no es cuestión solo de imaginar un equipo, sino el equipo que su emprendimiento necesita;

    4. Arme un equipo balanceado. No espere TODO lo que necesita de una sola persona, reparta el total de la necesidad en más de una. Nadie le va a dar todo lo que el emprendimiento está necesitando, salvo que sea una necesidad muy puntual. El emprendedor deber tener capacidad para lograr aportes distintos de varias personas, que dichos aportes se complementen y que el resultado de dicha mezcla sea el que el proyecto necesita para lograr el objetivo y superarse;

    5. Comuníqueles claramente a los nuevos integrantes qué espera de ellos. Las personas necesitan saber qué se necesita y para qué los han seleccionado. Déles la posibilidad de que comenten su punto de vista, si creen que serán capaces de cumplir con las expectativas y cómo. También de que comenten si creen que necesitarán ayuda en su tarea;

    6. Comuníqueles con claridad cuales son los valores de su emprendimiento. Es muy importante que lo sepan y, sobre todo encárguese de que dichos valores sean los aplicados en la convivencia cotidiana. No son valores sólo por estar presentes por escrito en un cuadrito o un documento de alguna computadora. En este caso corren el riesgo de ser sólo una expresión de deseos;

    7. Cree un clima receptivo a los nuevos integrantes. Que los nuevos integrantes perciban en la práctica que están siendo esperados y recibidos no sólo para tirarles un contenedor de tareas encima, sino también para escuchar sus planes para resolverlas, para hablar y equivocarse. Buen clima es distensión, flexibilidad, intercambio de ideas, ejecución y resultados.

    8. Comparta la mayor cantidad de información posible con su equipo. Hablamos de información relativa al emprendimiento y de relevancia. No se trata de compartir banalidades. Cuidado porque todos nos damos cuenta fácilmente cuando somos tenidos en cuenta y formamos parte del proyecto en el nivel estratégico o táctico; y cuando nos llenan de comentarios innecesarios mientras que lo importante siempre pasa delante de nuestras narices hacia dos escritorios más allá.

    9. Fomente el pensamiento y la acción estratégica. Permita que todas las personas propongan soluciones potenciales y que la más adecuado sea liderada por quien la propuso. Explique también que, dado que no todos tenemos capacidad para liderar, no sólo puede ser conducida por quien la ideó sino por otros miembros del equipo. Trabajar de esta manera hará crecer a su equipo intelectualmente y por ende a su emprendimiento.

    10. En lo posible, arme un equipo con gente que juegue en toda la cancha. Un “Holanda 78”, no se logra todos los días. Pero puede lograrse en el marco de ciertos valores predominantes. En la naranja mecánica se imponían los valores de compartir el esfuerzo y la gloria, entonces todos trabajaban para lo mismo. Su coach les daba espacio y rienda suelta para la iniciativa y la creatividad. Los propios integrantes solían integrarse con armonía y terminaban definiendo los aspectos secundarios del rol que se les había impuesto. Un equipo con estas características estimula la obtención de lo mejor de cada integrante de manera natural, lo que lo lleva a disfrutar de su tarea y a entregar lo mejor que tiene en pos de los objetivos en común.

    Armar un equipo es una tarea enriquecedora y divertida. Permítanse disfrutarla en conjunto.

    11 Consideraciones al diseñar actividades de capacitación.

    Autor: Ps. Kurt Goldman Zuloaga

    Tomado del portal: www.gestiopolis.com

    TLa coherencia metodológica es primordial al diseñar actividades de capacitación, lo que incluye desde realizar un análisis a la situación problema (a la que se le quiere dar solución con capacitación) hasta el diseño de los mecanismos de evaluación de los aprendizajes, los métodos de control y pautas de observación de conductas, entre otros. En la siguiente nota aparecen algunas consideraciones a tener en cuenta para que nuestras actividades sean diseñadas de manera profesional y tengan exitosos resultados.

    Diseñar actividades de formación para que permitan un aprendizaje coherente y efectivo, requieren se realice de forma estructurada con cierta lógica.

    Requiere contar con las siguientes etapas, las que describiremos uno a uno:

    1. Análisis de la situación problema.
    2. Planteamiento del problema.
    3. Estándar de la situación en condiciones normales.
    4. Objetivo de la actividad.
    5. Aprendizajes esperados.
    6. Indicadores asociados al desempeño final esperado.
    7. Metodología a utilizar durante la actividad.
    8. Construcción plan de actividades
    9. Método de verificación de aprendizaje.
    10. Método de control y seguimiento de los indicadores.
    11. Pautas de observación de las conductas esperadas.

    1. Análisis de la situación problema

    En el diario vivir laboral nos enfrentamos a situaciones como la desmotivación, la disminución del rendimiento, problemas en la relación de funcionarios y funcionarias, mal trabajo en equipo, entre otros. Para enfrentar estos dilemas, tendemos a pensar que la solución más efectiva es la capacitación, lo que no necesariamente es así.

    Si analizamos el caso puntual de una disminución de la autoestima de funcionarios/as de una unidad dentro de la organización, debemos, antes de pensar en “capacitar” a dichas personas, investigar cuales son las causas que estarían afectando la autoestima y el rendimiento. La incertidumbre ante un cambio, una jefatura agresiva, el incumplimiento de promesas, entre otros son suficientes argumentos para dejar de lado la capacitación y buscar nuevas estrategias de intervención.

    Uno debe plantearse las siguientes preguntas metodológicas:

    • ¿La situación depende de las personas que realizan dichas funciones?
    • ¿La situación se resuelve si la persona “conoce” otros temas o desarrolla habilidades nuevas?
    • ¿Qué “competencias laborales” se debe reforzar?

    Si las respuestas indican claramente que la situación depende de las personas y de su formación y desarrollo, entonces podemos pasar a las etapas siguientes, si no, entonces al capacitar no estaremos agregando valor, sino simplemente gastos.

    Esta situación es lo que también llamamos DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DNC.

    2. Planteamiento del problema

    “Un problema bien planteado es un problema medio resuelto”. Tener claridad acerca del problema a abordar permite claridad en la propuesta de intervención.

    Un problema MAL planteado es el siguiente:

    • “la gente no sabe usar la planilla Excel”

    Un problema BIEN planteado es el siguiente:

    • “Existe retraso en el ingreso de datos, manejo de formulas, creación de gráficos y obtención de información relevante en archivos guardados en la planilla de cálculos Excel, propios de un nivel básico, en el personal de la unidad xxxxxxx”

    Con esta aclaración queda claro cuáles son los contenidos a tratar, metodología y conductas esperadas en las personas, ya que se precisan contenidos y se esboza la metodología a utilizar durante el proceso.

    3. Estándar de la situación en condiciones normales

    No podemos dar por superada una BRECHA de capacitación identificada (la diferencia entre el nivel esperado de comportamiento y el comportamiento efectivamente realizado) si no tenemos claridad acerca de cuál es el estándar de desempeño esperado.

    Un ESTANDAR DE DESEMPEÑO ESPERADO es un comportamiento que se ha determinado previamente en relación al trabajo y que supone un desempeño exitoso en la tarea. Es el parámetro sobre el cual tomamos decisiones respecto del desempeño propio y de los demás.

    Ejemplo:

    Cada vez que Ana atiende a un usuario lo saluda con un abrazo, escucha el requerimiento y trata de resolver el asunto. Por otra parte, Sebastián cuando atiende a un usuario se presenta, pregunta lo que necesita saber para dar solución y luego registra lo acordado… ¿Quién atendió correctamente al usuario/a?

    Determinar un estándar de comportamiento nos permite determinar la brecha de competencia, de forma individual y grupal al medir previamente las capacidades de las personas que deben asistir a una actividad de formación.

    4. Objetivo de la actividad

    Es lo que se espera obtener al final de la actividad de formación en relación a las conductas de los/as participantes.

    Un objetivo MAL planteado es el siguiente:

    • “Desarrollar un curso dinámico y participativo de primeros auxilios, a través de la práctica y análisis de situaciones”

    Un objetivo BIEN planteado es el siguiente:

    • “Contar con participantes capaces de aplicar correctamente técnicas básicas de primeros auxilios, minimizando eventuales riesgos a la espera de atención especializada si se requiere”

    En el primer caso se hace referencia a las características de la actividad, en el segundo caso se hace referencia a lo esperado al finalizar el curso.

    Una vez que se tiene el objetivo general de la actividad, o sea, aquello que se espera alcanzar una vez finalizada la capacitación, se deben estructurar los objetivos específicos de la misma. Para ello se utiliza una metodología llamada MAPA DE OBJETIVOS.

    El mapa de objetivos no es más que un diagrama donde se redactan los objetivos de izquierda a derecha, a partir de un objetivo mayor desglosando en objetivos específicos y actividades.

    5. Aprendizajes esperados (criterios de desempeño)

    Es una lista de las CONDUCTAS esperadas al finalizar la actividad, y que debieran mantenerse en el tiempo (Nivel 3, Evaluación de transferencia al puesto de trabajo).

    Un Aprendizaje Esperado MAL planteado es el siguiente:

    • Analizar las situaciones conflictivas en el trabajo.

    • Reflexionar acerca del conflicto.

    Un Aprendizaje Esperado BIEN planteado es el siguiente:

    • Aplicar técnicas de mediación durante un conflicto.

    • Recopilar antecedentes significativos durante una mediación.

    Si se fijan bien, se podrán dar cuenta que los Aprendizajes Esperados son la base de las listas de chequeo, de observación conductual, también conocidos como CRITERIOS DE DESEMPEÑO en competencias laborales (o estándar de la situación en condición normal).

    6. Indicadores asociados al desempeño final esperado

    Un indicador es un dato que comparado contra un estándar nos permite saber cuan ajustado o alejado se encuentra un evento (de dicho estándar) en un momento determinado. ¿Es normal que una persona tenga una temperatura de 43ºC? nuestra respuesta está condicionada al estándar establecida para el evento (temperatura corporal en humanos).

    En capacitación debemos generar indicadores que deriven o se asocien al objetivo o a los Aprendizajes Esperados.

    Un indicador MAL planteado es el siguiente:

    • Satisfacción final del usuario/a respecto de nuestro servicio.

    Un indicador BIEN planteado es el siguiente:

    • Porcentaje de evaluaciones positivas en encuesta de satisfacción a usuarios/as durante el mes de abril de 2009.

    • Monto (en pesos) de pérdidas post capacitación.

    7. Metodología a utilizar durante la actividad

    Si bien la metodología no determina “linealmente” o “causalmente” la efectividad de las actividades de formación, es determinante para asegurar el desarrollo de las competencias requeridas. Si bien la metodología de clase puede variar o mezclar distintos tipos, sugiero considerar lo siguiente:

    Para el desarrollo de contenidos del tipo COGNITIVO (conocimiento, “saber”) se sugieren actividades como, entre otras:

    • Seminarios
    • Lecturas auto dirigidas.
    • E-learning.
    • Análisis de casos.

    Para el desarrollo de contenidos del tipo DESTREZA (habilidad, “hacer”) se sugieren actividades como, entre otras:

    • Juego de roles.
    • Entrenamiento en el puesto de trabajo.
    • Guías de trabajo.
    • Dinámicas grupales.

    Para el desarrollo de contenidos del tipo ACTITUDINAL (actitudes; “querer hacer”) se sugieren actividades como, entre otras:

    • Análisis de situaciones valóricas.
    • Cooperación grupal.
    • Reflexiones espirituales o de sentido afectivo.

    8. Construcción plan de actividades

    Un plan de actividades es un FORMULARIO que da cuenta de la secuencia ordenada de acciones, temas y tareas a realizar durante una capacitación. Pasa a ser un REGISTRO (cuando contiene datos) sobre el cual se realiza auditoría de capacitación, ya que debe existir coherencia entre las actividades planificadas y las efectivamente realizadas.

    El plan de actividades es una ayuda al facilitador, ya que le permite controlar el avance de las actividades durante la jornada.

    Se compone de al menos los siguientes tópicos:

    • Tema: que se abordará a través de las actividades a realizar.
    • Actividades: lo que se realizará.
    • Responsable: quién responde por la actividad.
    • Materiales: a utilizar durante esa actividad en específico.
    • Duración: tiempo que demora la actividad a realizar.
    • Horario: en el que se realizará la actividad.

    9. Método de verificación de aprendizaje

    Este título hace referencia a la forma en que evaluaremos el aprendizaje (Nivel 2). Requiere determinar, a partir de la o las metodología/s escogida/s, cuáles serán las formas más convenientes para determinar aprendizaje.

    Se sugiere utilizar las siguientes según la metodología:

    Metodología COGNITIVA:

    • Prueba verdadero o falso, alternativas, respuesta de desarrollo.

    • Análisis de casos.

    Metodología DESTREZA:

    • Trabajo grupal con pauta de observación.

    • Demostraciones “In-Situ” de la destreza.

    • Test de destreza motora.

    Metodología ACTITUDINAL:

    • Análisis de casos con dilema moral/ético.

    • Observación de conductas en el tiempo.

    En este punto, adquiere relevancia contar con evaluaciones de “entrada” y “salida”, o sea DIAGNÓSTICA Y SUMATIVA DE CONOCIMIENTOS para determinar efectividad por nota.

    10. Método de control y seguimiento de los indicadores

    Habiendo planteado los indicadores asociados a los buenos desempeños (que también se pueden encontrar en los perfiles de cargo a través de las funciones específicas y metas asociadas) el método de control y seguimiento debe responder a lo siguiente:

    • Debe ser pertinente.
    • Debe ser objetivo.
    • Debe ser real.
    • Debe mantenerse en el tiempo.

    Si todo lo anterior está bien planteado, entonces uno debiera observar que los indicadores muestren variación entre el antes y el después de una acción de formación, LÓGICAMENTE en la dirección de mejora planteada en el objetivo.

    Si los indicadores no muestran esta variación, las causas pueden ser las siguientes:

    • Indicador mal planteado.
    • Mal registro u observación del evento.
    • Observador no entrenado en el seguimiento del indicador.
    • Poca constancia en la medición del indicador.
    • Evento externo.

    11. Pautas de observación de las conductas esperadas

    Si bien son parte de los métodos de verificación de aprendizaje, permiten determinar a mediano plazo si el aprendizaje se ha fijado en el comportamiento habitual del participante. Instrumentos de este tipo se consideran dentro de las metodologías para garantizar aprendizaje, que también incluyen reentrenamientos, cursos avanzados, otros.

    Para desarrollar habilidades, la clave es jugar

    Autor: VERÓNICA SURBEK

    Tomado del portal: www.ieco.clarin.com

    CLa palabra “capacitación” está ligada a una imagen estereotipada: un aula con docente a cargo, un grupo de personas, una pizarra y, a lo sumo, un proyector. Hace rato que esa postal dejó de ser la única opción e, incluso, hay quienes aseguran que ese ámbito no siempre estimula el desarrollo de nuevas capacidades ni desafía a aprender. Así, la última tendencia en capacitación incorpora actividades lúdicas que despiertan el interés de los participantes y permiten alcanzar más ampliamente las metas que los métodos ortodoxos.

    Desestructurar para luego permitir a las personas estar en actitud más receptiva es el paso a paso al que apuntan los juegos. “Si nos corremos de lo racional, se da un doble efecto: se desenmascara y se vuelven a construir máscaras algo más apropiadas y naturales”, explica Beatriz Arias, directora de FK Fuerza Creativa, una de las empresas que organizan este tipo de actividades. Por ejemplo: una compañía necesita que los diversos equipos de trabajo que la integran generen un ritmo único, ya que hoy cada uno trabaja a su tiempo, y para esto están tomando talleres de capoeira. O en una compañía existe un equipo que está muy “desposicionado”, entonces realizan un taller de máscaras, juegan a ocupar nuevos roles y aprenden a comunicar a través del movimiento e intercambio de las máscaras.

    Claro que también las actividades lúdicas tienen efectos extra, como reforzar vínculos, generar nuevos lazos y entablar relaciones más relajadas. “En estas actividades, el error o el no-ganar es parte del juego, y no algo con consecuencias funestas”, asegura Arias.

    En procesos de team building, estas actividades son la tendencia elegida. “Tuvimos una situación especial, porque en los últimos tiempos habían surgido cambios en el equipo de trabajo Cono Sur, que mostraba puntos encontrados con respecto a la visión de la compañía. Necesitábamos motivar y unir”, explica Diego Gómez Cane, coordinador de recursos humanos de Johnson & Johnson Medical Argentina.

    Así fue como optaron por una actividad que integrara el área. En un día y medio hicieron máscaras, y analizaron los temas de relación (muy conflictivos en ese momento) en una cabalgata. “Salir a cabalgar es subirse a un animal enorme que no te presta atención”, dice Beatriz Arias. “Esto es ideal para pensar en cómo tratar con un inabordable. Uno debe resignificar cómo relacionarse con el caballo, y no el caballo con uno”, agrega. “Logramos establecer un buen ambiente y, sobre todo, se clarificó la visión del área para los próximos años”, señala, por su parte, Gómez Cane.

    Otra empresa que recurrió a FK para armar un plan de actividades fue Cognizant, dedicada a soluciones tecnológicas. “En un contexto regional de crecimiento, necesitábamos consolidar al management local”, explica Rosario Albertolli, gerente de Recursos Humanos. En este caso, se trataba de un equipo joven, en una empresa también joven en el país. “Para que la capacitación sea efectiva, hacemos un análisis que incluye la cultura de la compañía y el perfil e intereses de aquellos que van a participar”, agrega Arias. Así se establecen los objetivos, la temática, la dinámica y hasta el nivel de exigencia. Todos estos puntos, luego, se reflejan en evaluaciones que sirven para saber si las necesidades de desarrollo de competencias, cohesión de equipos o estímulo de capacidades han sido satisfechas.

    La diferencia entre estas acciones y un evento recreativo común y corriente radica en el establecimiento de objetivos claros y en la metodología empleada. Jorge Farray es uno de los socios de Urban Paintball, donde se practica este juego que consiste en simular un combate con pelotitas de pintura. “Hace pocos años, las empresas empezaron a ver el desafío que planteaba esta situación límite del juego. En esta situación de alto impacto emocional, es posible medir las reacciones de las personas de otra manera”, señala. Así fue como completaron la estructura necesaria para ofrecer un servicio integrador, creando la empresa Eventos Políticamente Incorrectos. Con el soporte de consultores y capacitadores, cada año renuevan la oferta de programas, de acuerdo a la coyuntura y las necesidades que detectan entre sus clientes.

    Las batallas de paintball son muy populares, pero también suelen organizar actividades deportivas, juegos de roles, cadenas de favores, carreras de regularidad y experiencias en ambientes atípicos, como la cocina de un restaurante o el rodaje de una película.

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    Planes para retener al talento humano: ¿Tan mal está su empresa?.

    Autor: Felix Socorro

    Tomado del portal: www.degerencia.com

    TEs mucho lo que se puede leer con relación al tema de la retención del talento humano, desde la manera en que los planes deben ser concebidos para que ello ocurra hasta los extras que la empresa debe poseer en situaciones que ameriten ir un poco más allá.

    Sí, este tema se ha tornado tan serio e importante en las empresas que hasta ya se estila hacerle preguntas a los aspirantes a cargos en las áreas de talento humano para conocer cómo pueden ellos ayudar no sólo a detectar, entrevistar y contratar al mejor talento sino también para mantenerlo en las filas de la empresa.

    Pues bien, he aquí una revelación importante que usted debe no sólo conocer sino internalizar ante este tema de importancia gerencial: en el preciso momento que usted empieza a preocuparse por crear e implementar planes de retención del talento humano no hay vuelta atrás, usted ha dejado de ser una opción atractiva, rentable y competitiva en el mercado laboral y si no hace algo por cambiar eso en lo que se ha convertido no habrá plan que valga para que su gente continúe haciendo a su empresa posible. Sí, como lo ha leído: los planes de retención del talento humano son, en definitiva, la declaración oficial de que su empresa carece de atractivo, beneficios y condiciones ideales para que la gente desee pertenecer a ella.

    Sé que tales afirmaciones han de parecerles radicales y, en el mejor de los casos, relativas, sin embargo permítase hacer estas consideraciones para luego poder llegar a las conclusiones pertinentes con relación al tema:

    ¿Por qué decide irse el talento humano?

    Obviamente existen muchos y variados factores para que ello ocurra, pero los principales motivos que arguye el común de las personas que toman esa decisión están asociados a discrepancias con el estilo gerencial, a lo poco o insuficiente de los beneficios socioeconómicos, a aspectos asociados a la flexibilidad en cuanto a horarios, estilo de trabajo e implementación de ideas y procesos y, en algunos casos, a la exageración de la presión laboral (casi siempre innecesaria), pesado ambiente de trabajo y escasa o nula posibilidad de desarrollo dentro del escenario laboral.

    Ahora bien, lo anterior ocurre en cualquier tipo de empresa, y se incrementa proporcionalmente y en sentido contrario al tamaño de la misma, por ejemplo, si es muy pequeña la firma será muchísimo más difícil crecer en ella y, como la gerencia está tan cerca de la base la presión se hará presente en casi todo momento. Si la empresa es muy grande será muy poco probable destacar debido a la departamentalización y el exceso de cargos y burocracia y la presión, ejercida en cascada, termina por asfixiar a los cargos más operativos. Aún así, independientemente de lo anterior, el talento humano siempre tiene la esperanza de encontrar en otro escenario lo que le es imposible visualizar en el que se encuentra y, ante la ausencia de elementos inspiradores, termina por decidir probar en otros espacios. Y es precisamente ahí cuando comienza la fuga de talento: cuando el recurso humano que se posee descubre que no existe coincidencia entre lo que aspira y lo que la empresa tiene o le ofrece.

    Por supuesto, hay organizaciones que no esperan a que su personal comience a dispersarse para empezar a idear planes de retención y ello las hace sentir proactivas y preocupadas por su gente, sin embargo, olvidan que al hacerlo se están declarando carentes de atractivo y que, adicionalmente, se ha roto o se llegará a romper aquello que alguna vez pudo unirlos. Es simple, sólo se intenta retener lo que se puede soltar, ir o alejar, de lo contrario, no se hace necesario hacerlo.

    Por favor, haga los dos ejercicios mentales que le propongo a continuación a fin de ilustrar mi punto:

    1. Imagine, por ejemplo, hacer un plan para retener para su pareja (ya sea esposo o esposa, novio o novia), ¿le parecería lógico? Piense, si tiene que preocuparse por retenerla es porque existe la posibilidad de que ella, en algún momento, pueda pensar en dejarle, eso podría ocurrir por varias razones: a) si el amor que siente por usted deja de satisfacerle y comienza a disminuir (obviamente en escenarios ideales) b) si la situación entre ustedes se hace insostenible, o c) si ella se percata que con usted no podrá cumplir sus sueños y metas. Sea cual sea la razón, el sólo hecho de que usted piense en hacer un plan para que ella no se vaya declarará de manera inequívoca que algo en usted dejó de coincidir con sus expectativas y que es posible que ella esté explorando el mercado para conseguir a alguien que sí lo haga, pues, si usted hubiese mantenido el comportamiento, la actitud y las condiciones que hicieron posible que ella se enamorara de usted, o los hubiese incrementado, difícilmente usted estaría ahora pensando en cómo retenerla y evitar que se vaya.

    Está bien, usted podría decir que es un ejemplo muy particular y que es distinto cuando se trata de trabajo, y, aunque tal afirmación no es cierta,probemos con el segundo ejercicio a ver si esos argumentos aún persisten:

    2. Suponga por un momento que su empresa representa a un país prospero, libre y prometedor, escoja cualquiera que conozca, ¿se imagina a las personas comprando boletos o buscando cualquier medio posible para salir huyendo de él?... ¡No! Pues nadie, en su sano juicio, desearía salir para no volver jamás de un paraíso y probar suerte en otros escenarios, salvo que ello represente vivir en mejores condiciones que las que ya posee. Ahora bien, ¿usted conoce algún país prospero, libre y prometedor que tenga campañas para que sus pobladores se mantengan habitándolo?... ¡No! En todo caso, esos países poseen anuncios publicitarios para mostrar lo excelente que es la vida en ellos y al hacerlo procuran atraer personas que deseen trabajar para que ese país sea aún más prospero; no hay lugar a duda, es precisamente en los países donde el futuro parece muy poco prometedor, donde las condiciones de vida no son las ideales y en donde las oportunidades escasean que las emigraciones son constantes, ya sean legales o no.

    Bueno, por lo que puede observarse, lo que ocurre con los países industrializados, ricos y seguros encaja perfectamente para las empresas, ¿o no?
    Por lo tanto hay que redefinir la visión que poseemos de las organizaciones y abrir nuestras mentes a lo que realmente nos conviene comprender. Veamos.

    Se dice que las mejores empresas son las que valoran a su personal y, en verdad, es al contrario: las mejores empresas son aquellas en donde el personal valora a la mucho organización, y lo hace justamente porque consigue en ella lo que espera, desea y sueña, que no es otra cosa que un lugar donde crecer y establecerse, desarrollarse y alcanzar sus metas. Y es que valorar al personal no debe ser una característica aislada y digna de mostrarse como una ventaja comparativa, ya que al hacerlo pareciera que se trata de un adendum que han decidido poseer y eso no es así. Valorar al talento humano debe ser una condición sine qua non que ha de existir en todas las empresas, que debe ser parte de sus bases fundacionales. Debemos estar claros, lo lógico y natural es que la empresa valore a su gente, pues hacerlo no es opcional.
    La lección es simple: si su empresa posee las condiciones adecuadas en cuanto a beneficios socioeconómicos, crecimiento personal y profesional, buen clima organizacional, adecuadas y cómodas instalaciones, un correcto estilo de dirección y gestión, flexibilidad e interés por hacer del trabajo una experiencia grata y satisfactoria… ¿piensa usted que tendría que dedicar tiempo a idear planes para que su gente se quede en ella?... ¡No! Por el contrario le sobrarán solicitudes para formar parte de su compañía.
    El verdadero plan de retención del talento humano debe estar tácito en la visión, misión y objetivos de la empresa, en las políticas y normas que en ella existen, en la manera de gestionar al talento y hacerlo partícipe del logro y éxito de la compañía; debe estar en la forma en que se concibe el trabajo y los procesos que lo integran y la manera en que se sientan cómodos quienes lo hacen posible, se sientan respetados, escuchados e identificados con sus deberes y derechos.
    De lo contrario la gente se irá; no importa cuánto usted haga, cuánto planifique, porque todo ese esfuerzo individual que realice poco o nada agregará a la expectativa real de quien desea ver en la empresa un medio para lograr sus objetivos individuales y personales sin menoscabo de los que la organización posee.
    Sí, así es, justamente cuando los planes de retención del talento humano comienzan a ser un punto en la agenda de la empresa ha sido diagnosticada como “poco atractiva y competitiva” y en ese caso los especialistas y la experiencia recomiendan “una breve permanencia en sus filas”.
    Cuando lo anterior ocurra, no examine qué le falta al plan de retención del talento humano que posee o no empiece a preguntarse qué deberá poseer el plan que imagina implementar, eso no le servirá de nada, lo que debe hacer es examinar las condiciones de trabajo, el estilo de su gerencia, la flexibilidad y pertinencia de sus normas y políticas, sus beneficios socioeconómicos, la relación remuneración-valor agregado y las oportunidades reales que ofrece a las expectativas individuales de su gente y todo cuanto lo haga poco atractivo; sólo cambiando eso para mejor, de manera genuina y no coyuntural, es que usted podrá seguir disfrutando de la mejor gente, del mejor talento y, al hacerlo, su empresa será cada vez mejor.
    Adicionalmente es importante destacar que es completamente utópico pensar que un plan de retención del talento humano puede revertir, evitar o controlar la fuga de personal idóneo; una vez que se ha roto el vinculo empresa-empleado es muy difícil lograrlo con promesas y propuestas, en primer lugar porque las mismas suelen llegar post-morten y quien las recibe se pregunta por qué ahora las escucha y no antes de tomar la decisión de partir; en segundo lugar ponen de manifiesto una escasa sino nula valoración y conocimiento del personal que se contrata, pues de conocerlo y valorarlo se le habría desplegado un abanico de posibilidades retadoras, promisorias y tan atractivo que la idea de abandonarlo sería, en todo caso, la última en ser considerada.
    Por supuesto, no es descartable que la empresa posea una línea para crear oportunidades e incrementar el interés de su talento humano en ella y en lo que hace, pero tal línea mal podría orientarse a “retenerlo” pues serán los elementos de coincidencia, satisfacción e identificación lo que harán posible que los lazos entre la organización y su gente se hagan cada vez más fuertes, de ser así, quedarse será la decisión más lógica, no una de las opciones a escoger.

    Recursos humanos y planeación estratégica.

    Autor: Oscar Javier Salinas

    Tomado del portal: www.gestiopolis.com

    TLa coherencia metodológica es primordial al diseñar actividades de capacitación, lo que incluye desde realizar un análisis a la situación problema (a la que se le quiere dar solución con capacitación) hasta el diseño de los mecanismos de evaluación de los aprendizajes, los métodos de control y pautas de observación de conductas, entre otros. En la siguiente nota aparecen algunas consideraciones a tener en cuenta para que nuestras actividades sean diseñadas de manera profesional y tengan exitosos resultados.

    Diseñar actividades de formación para que permitan un aprendizaje coherente y efectivo, requieren se realice de forma estructurada con cierta lógica.

    Requiere contar con las siguientes etapas, las que describiremos uno a uno:

    1. Análisis de la situación problema.
    2. Planteamiento del problema.
    3. Estándar de la situación en condiciones normales.
    4. Objetivo de la actividad.
    5. Aprendizajes esperados.
    6. Indicadores asociados al desempeño final esperado.
    7. Metodología a utilizar durante la actividad.
    8. Construcción plan de actividades
    9. Método de verificación de aprendizaje.
    10. Método de control y seguimiento de los indicadores.
    11. Pautas de observación de las conductas esperadas.

    1. Análisis de la situación problema

    En el diario vivir laboral nos enfrentamos a situaciones como la desmotivación, la disminución del rendimiento, problemas en la relación de funcionarios y funcionarias, mal trabajo en equipo, entre otros. Para enfrentar estos dilemas, tendemos a pensar que la solución más efectiva es la capacitación, lo que no necesariamente es así.

    Si analizamos el caso puntual de una disminución de la autoestima de funcionarios/as de una unidad dentro de la organización, debemos, antes de pensar en “capacitar” a dichas personas, investigar cuales son las causas que estarían afectando la autoestima y el rendimiento. La incertidumbre ante un cambio, una jefatura agresiva, el incumplimiento de promesas, entre otros son suficientes argumentos para dejar de lado la capacitación y buscar nuevas estrategias de intervención.

    Uno debe plantearse las siguientes preguntas metodológicas:

    • ¿La situación depende de las personas que realizan dichas funciones?
    • ¿La situación se resuelve si la persona “conoce” otros temas o desarrolla habilidades nuevas?
    • ¿Qué “competencias laborales” se debe reforzar?

    Si las respuestas indican claramente que la situación depende de las personas y de su formación y desarrollo, entonces podemos pasar a las etapas siguientes, si no, entonces al capacitar no estaremos agregando valor, sino simplemente gastos.

    Esta situación es lo que también llamamos DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DNC.

    2. Planteamiento del problema

    “Un problema bien planteado es un problema medio resuelto”. Tener claridad acerca del problema a abordar permite claridad en la propuesta de intervención.

    Un problema MAL planteado es el siguiente:

    • “la gente no sabe usar la planilla Excel”

    Un problema BIEN planteado es el siguiente:

    • “Existe retraso en el ingreso de datos, manejo de formulas, creación de gráficos y obtención de información relevante en archivos guardados en la planilla de cálculos Excel, propios de un nivel básico, en el personal de la unidad xxxxxxx”

    Con esta aclaración queda claro cuáles son los contenidos a tratar, metodología y conductas esperadas en las personas, ya que se precisan contenidos y se esboza la metodología a utilizar durante el proceso.

    3. Estándar de la situación en condiciones normales

    No podemos dar por superada una BRECHA de capacitación identificada (la diferencia entre el nivel esperado de comportamiento y el comportamiento efectivamente realizado) si no tenemos claridad acerca de cuál es el estándar de desempeño esperado.

    Un ESTANDAR DE DESEMPEÑO ESPERADO es un comportamiento que se ha determinado previamente en relación al trabajo y que supone un desempeño exitoso en la tarea. Es el parámetro sobre el cual tomamos decisiones respecto del desempeño propio y de los demás.

    Ejemplo:

    Cada vez que Ana atiende a un usuario lo saluda con un abrazo, escucha el requerimiento y trata de resolver el asunto. Por otra parte, Sebastián cuando atiende a un usuario se presenta, pregunta lo que necesita saber para dar solución y luego registra lo acordado… ¿Quién atendió correctamente al usuario/a?

    Determinar un estándar de comportamiento nos permite determinar la brecha de competencia, de forma individual y grupal al medir previamente las capacidades de las personas que deben asistir a una actividad de formación.

    4. Objetivo de la actividad

    Es lo que se espera obtener al final de la actividad de formación en relación a las conductas de los/as participantes.

    Un objetivo MAL planteado es el siguiente:

    • “Desarrollar un curso dinámico y participativo de primeros auxilios, a través de la práctica y análisis de situaciones”

    Un objetivo BIEN planteado es el siguiente:

    • “Contar con participantes capaces de aplicar correctamente técnicas básicas de primeros auxilios, minimizando eventuales riesgos a la espera de atención especializada si se requiere”

    En el primer caso se hace referencia a las características de la actividad, en el segundo caso se hace referencia a lo esperado al finalizar el curso.

    Una vez que se tiene el objetivo general de la actividad, o sea, aquello que se espera alcanzar una vez finalizada la capacitación, se deben estructurar los objetivos específicos de la misma. Para ello se utiliza una metodología llamada MAPA DE OBJETIVOS.

    El mapa de objetivos no es más que un diagrama donde se redactan los objetivos de izquierda a derecha, a partir de un objetivo mayor desglosando en objetivos específicos y actividades.

    5. Aprendizajes esperados (criterios de desempeño)

    Es una lista de las CONDUCTAS esperadas al finalizar la actividad, y que debieran mantenerse en el tiempo (Nivel 3, Evaluación de transferencia al puesto de trabajo).

    Un Aprendizaje Esperado MAL planteado es el siguiente:

    • Analizar las situaciones conflictivas en el trabajo.

    • Reflexionar acerca del conflicto.

    Un Aprendizaje Esperado BIEN planteado es el siguiente:

    • Aplicar técnicas de mediación durante un conflicto.

    • Recopilar antecedentes significativos durante una mediación.

    Si se fijan bien, se podrán dar cuenta que los Aprendizajes Esperados son la base de las listas de chequeo, de observación conductual, también conocidos como CRITERIOS DE DESEMPEÑO en competencias laborales (o estándar de la situación en condición normal).

    6. Indicadores asociados al desempeño final esperado

    Un indicador es un dato que comparado contra un estándar nos permite saber cuan ajustado o alejado se encuentra un evento (de dicho estándar) en un momento determinado. ¿Es normal que una persona tenga una temperatura de 43ºC? nuestra respuesta está condicionada al estándar establecida para el evento (temperatura corporal en humanos).

    En capacitación debemos generar indicadores que deriven o se asocien al objetivo o a los Aprendizajes Esperados.

    Un indicador MAL planteado es el siguiente:

    • Satisfacción final del usuario/a respecto de nuestro servicio.

    Un indicador BIEN planteado es el siguiente:

    • Porcentaje de evaluaciones positivas en encuesta de satisfacción a usuarios/as durante el mes de abril de 2009.

    • Monto (en pesos) de pérdidas post capacitación.

    7. Metodología a utilizar durante la actividad

    Si bien la metodología no determina “linealmente” o “causalmente” la efectividad de las actividades de formación, es determinante para asegurar el desarrollo de las competencias requeridas. Si bien la metodología de clase puede variar o mezclar distintos tipos, sugiero considerar lo siguiente:

    Para el desarrollo de contenidos del tipo COGNITIVO (conocimiento, “saber”) se sugieren actividades como, entre otras:

    • Seminarios
    • Lecturas auto dirigidas.
    • E-learning.
    • Análisis de casos.

    Para el desarrollo de contenidos del tipo DESTREZA (habilidad, “hacer”) se sugieren actividades como, entre otras:

    • Juego de roles.
    • Entrenamiento en el puesto de trabajo.
    • Guías de trabajo.
    • Dinámicas grupales.

    Para el desarrollo de contenidos del tipo ACTITUDINAL (actitudes; “querer hacer”) se sugieren actividades como, entre otras:

    • Análisis de situaciones valóricas.
    • Cooperación grupal.
    • Reflexiones espirituales o de sentido afectivo.

    8. Construcción plan de actividades

    Un plan de actividades es un FORMULARIO que da cuenta de la secuencia ordenada de acciones, temas y tareas a realizar durante una capacitación. Pasa a ser un REGISTRO (cuando contiene datos) sobre el cual se realiza auditoría de capacitación, ya que debe existir coherencia entre las actividades planificadas y las efectivamente realizadas.

    El plan de actividades es una ayuda al facilitador, ya que le permite controlar el avance de las actividades durante la jornada.

    Se compone de al menos los siguientes tópicos:

    • Tema: que se abordará a través de las actividades a realizar.
    • Actividades: lo que se realizará.
    • Responsable: quién responde por la actividad.
    • Materiales: a utilizar durante esa actividad en específico.
    • Duración: tiempo que demora la actividad a realizar.
    • Horario: en el que se realizará la actividad.

    9. Método de verificación de aprendizaje

    Este título hace referencia a la forma en que evaluaremos el aprendizaje (Nivel 2). Requiere determinar, a partir de la o las metodología/s escogida/s, cuáles serán las formas más convenientes para determinar aprendizaje.

    Se sugiere utilizar las siguientes según la metodología:

    Metodología COGNITIVA:

    • Prueba verdadero o falso, alternativas, respuesta de desarrollo.

    • Análisis de casos.

    Metodología DESTREZA:

    • Trabajo grupal con pauta de observación.

    • Demostraciones “In-Situ” de la destreza.

    • Test de destreza motora.

    Metodología ACTITUDINAL:

    • Análisis de casos con dilema moral/ético.

    • Observación de conductas en el tiempo.

    En este punto, adquiere relevancia contar con evaluaciones de “entrada” y “salida”, o sea DIAGNÓSTICA Y SUMATIVA DE CONOCIMIENTOS para determinar efectividad por nota.

    10. Método de control y seguimiento de los indicadores

    Habiendo planteado los indicadores asociados a los buenos desempeños (que también se pueden encontrar en los perfiles de cargo a través de las funciones específicas y metas asociadas) el método de control y seguimiento debe responder a lo siguiente:

    • Debe ser pertinente.
    • Debe ser objetivo.
    • Debe ser real.
    • Debe mantenerse en el tiempo.

    Si todo lo anterior está bien planteado, entonces uno debiera observar que los indicadores muestren variación entre el antes y el después de una acción de formación, LÓGICAMENTE en la dirección de mejora planteada en el objetivo.

    Si los indicadores no muestran esta variación, las causas pueden ser las siguientes:

    • Indicador mal planteado.
    • Mal registro u observación del evento.
    • Observador no entrenado en el seguimiento del indicador.
    • Poca constancia en la medición del indicador.
    • Evento externo.

    11. Pautas de observación de las conductas esperadas

    Si bien son parte de los métodos de verificación de aprendizaje, permiten determinar a mediano plazo si el aprendizaje se ha fijado en el comportamiento habitual del participante. Instrumentos de este tipo se consideran dentro de las metodologías para garantizar aprendizaje, que también incluyen reentrenamientos, cursos avanzados, otros.

    Campaña de trabajo digno llegó a esmeraldas

    Tomado del portal: www.mintrab.gov.ec

    4 mil empresas y establecimientos comerciales recibieron ya la visita de inspectores de trabajo que están verificando el cumplimiento de derechos y obligaciones laborales a nivel nacional, en el marco de la campaña “Trabajo Digno”, que impulsa el Ministerio de Relaciones Laborales.

    Esta campaña, no tiene precedentes en la historia del país y está logrando un poderoso efecto multiplicador haciendo que empresas y establecimientos comerciales se pongan al día en el cumplimiento de sus obligaciones laborales; no obstante, los inspectores han detectado incorrecciones que deberán ser enfrentadas por los infractores de las leyes laborales.

    El Ministro de Relaciones Laborales, Richard Espinosa Guzmán, al igual que lo ha hecho en varias ciudades del país, estuvo éste jueves 23 de junio en Esmeraldas para en compañía de un grupo de inspectores de trabajo visitar los almacenes Super Tia, Consorcio automotriz Chevrolet y ADELCO.

    En diálogo directo con trabajadores y empleadores el Ministro recordó los derechos y obligaciones laborales y exhortó a los dos sectores a mantener la unidad necesaria para el desarrollo de la producción, enmarcado en el respeto y cumplimiento de las leyes laborales en el país.

    El Ministro advirtió que el objetivo final, más allá de sancionar los incumplimientos, es la de lograr esa sinergia tan necesaria que tiene que existir entre trabajadores y empleadores para que los dos trabajen en equipo en busca de un mismo objetivo y que mantengan relaciones laborales armónicas.

    Durante los operativos de control en el que participan 245 inspectores de trabajo distribuidos a nivel nacional, se está revisando toda la documentación, trabajador por trabajador, comprobando que la documentación sea veraz y recoja el cumplimiento de los derechos de los trabajadores.

    Durante las visitas el Ministro se reúne con los trabajadores y les pregunta si todos están afiliados al IESS, si les han pagado los décimos tercero y cuarto sueldos de manera puntual, si recibieron utilidades, horas extraordinarias y suplementarias, pago del salario básico unificado y otras consultas laborales.

    También pide información a los Directores de Recursos Humanos, Administrativos y Financieros a quienes les solicita roles de pago, planillas de pago al IESS, Reglamentos Internos de Seguridad y Salud, entre otros documentos que son verificados posteriormente minuciosamente por los inspectores de trabajo.

    El Ministro Richard Espinosa destacó que ahora son las autoridades laborales las que se acercan a las empresas, a los trabajadores para velar que sus derechos se cumplan. “Porque hay algunas ocasiones que los trabajadores no conocen sus derechos”, señaló. El objetivo de esta campaña intensiva es visitar 20 mil empresas.

    Crea una Identidad Corporativa

    Autor: Jorge Villalobos

    Tomado del portal: www.soyentrepreneur.com

    La identidad indica lo que realmente la empresa es. Un experto te dice cómo crear una que muestre lo que eres y ofreces, y sobre todo: atraiga clientes.

    Nadie cuestiona las ventajas de tener una marca eficaz, reconocible sin mayor esfuerzo y, mejor aún, si invita a una acción de compra. Pero cuando se trata de definir la identidad de una empresa, es decir, la forma en que será identificada por distintos públicos, es difícil ponerse de acuerdo sobre qué es lo importante y cómo plasmarlo.

    Para comprender este concepto conviene distinguirlo de la imagen corporativa. Por un lado, la identidad representa lo que una organización es; en tanto que la segunda se refiere a cómo ésta es percibida. La identidad incluye el nombre y todos los elementos que comunican de manera consistente lo que una marca o compañía quiere proyectar de ella misma hacia el interior y el exterior.

    No es un tema simple. Fundada hace 11 años por Juan Carlos González y Josep Palau, y con una oficina abierta recientemente en Montreal, Canadá, Ideograma Consultores se especializa en colaborar con las empresas para que éstas establezcan una identidad coherente con lo que son y ofrecen.

    Entre los clientes de esta consultora, con sede en Cuernavaca, Morelos, hay más de uno que logró posicionarse eficazmente en la mente de la audiencia que buscaba. Ha colaborado lo mismo con un productor de tomates que con firmas como Volaris y Compartamos Banco.

    ¿Para qué detenerse a pensar en la identidad de tu empresa? Ya no digamos invertir tiempo y recursos en ella. Pep Palau, nacido en Barcelona, España y naturalizado mexicano, considera la identidad como una canasta vacía o el moño de un obsequio. Ninguno de estos elementos es el regalo, claro está. Sólo ayudan a que se vea bien. Por ejemplo, la canasta ayuda a que la fruta que está dentro sea más apetitosa, en lugar de que se encuentre en una caja de cartón.

    Los 3 Pilares

    El secreto de Ideograma está en encontrar buenas ideas o identidades corporativas adecuadas. Para ello se basa en tres pilares, los cuales deben estar alineados. Se trata de las respuestas a las siguientes preguntas:

      • ¿Cómo me llamo?
      • ¿Cómo soy?
      • ¿Cómo quiero ser recordado?

    Que generan en ese mismo orden:

      • El nombre
      • La personalidad
      • El posicionamiento

    El nombre es la base de todo. No hay que olvidar que éste condiciona. “¿Qué le decimos a un cliente que tiene un mal nombre? Cámbialo”, comenta el experto.

    En segundo lugar, la personalidad de la empresa puede ser agresiva, pasiva, conservadora, etc. De modo que no sólo el nombre de una organización, sino también cómo es ésta, determina lo que proyecta. No hay que olvidar que aunque el objetivo es ser distinguible no se trata de serlo a toda costa. Evita acciones de comunicación que a la larga afecten a tu marca o al prestigio de tu negocio.

    Finalmente, el posicionamiento hace referencia al nicho de mercado que se busca ocupar. Para ello, hay que elegir lo que uno saldrá a decirle al público meta.
    Así, las compañías pueden definir qué es lo que las distingue (más allá de los lugares comunes como servicio y calidad) y basar su identidad y comunicación en ese aspecto. En el caso de la consultora de González y Palau, la respuesta es: buenas ideas.

    La identidad de una empresa se pone a prueba en cada interacción con el cliente y en la medida en que es consistente, congruente y creativa se facilita que haya un clic entre ambas partes.

    Lo anterior aplica para todo tipo de firmas, ya sea una multinacional o un pequeño proveedor de soluciones de software. No importa si ofrece productos o servicios. Lo que cambia son los medios que cada una utiliza para llegar a sus respectivas audiencias.

    De hecho, es más fácil que una empresa de menor tamaño controle su identidad a que lo haga una gran compañía, ya que esta última maneja decenas de productos e invierte millones de pesos en publicidad.

    Cuidado con el Logo
    La identidad puede ser simple, pero tiene que ser coherente. En el mercado atendido por Ideograma existe un entorno donde priva la creencia de que el logotipo lo resuelve todo. El cliente con este perfil normalmente busca asesoría sólo para que le diseñen este elemento.

    Según Palau, un logo ni siquiera es una cuestión esencial. Y predica con el ejemplo, pues Ideograma carece de uno. Su identidad visual está conformada en todo caso por varios elementos: figuras de animales hechas con globos que varían de acuerdo al caso. Un perro para dar la bienvenida; un canguro como membrete; un elefante en la intranet; un mosquito en las facturas; un colibrí en las tarjetas de presentación. Y la lista se extiende a caballos, abejas, mariposas, etc.

    Eso sí, “somos muy estrictos en la consistencia”, afirma el experto. “Todos son verdes, todos son globos, todos son animales y todos están vinculados a una razón específica”.

    El logo, en todo caso, debe entenderse como un resumen ejecutivo (visualmente hablando) de la organización. En otras palabras, para bien y para mal es la suma de todo lo que representa una marca en la cabeza de un consumidor, un cliente o incluso un posible inversionista.

    Pero no es la panacea. Es un error común atribuirle al logotipo el éxito de algunas compañías. “En realidad, esto depende de todo lo que una empresa hace. Por lo tanto, invertir en el logo es lo de menos”, asegura Palau.

    Conóce Antes de Comunicar

    En realidad, para Ideograma ha sido más importante determinar las audiencias a las que una marca dirigirá su identidad que forzar las neuronas para idear el logotipo perfecto.

    Tratándose de un proyecto de identidad corporativa, la firma consultora define públicos meta audiencias en lugar de clientes. De estos, la principal es la gente que labora en el negocio, sin importar el número. Otras audiencias son los competidores, los clientes –actuales, probables y antiguos– e incluso inversionistas y socios potenciales.

    Si una compañía le habla adecuada y consistentemente al mercado en general y a la opinión pública, entonces tiene una identidad cohesiva. “Lo que permite ser reconocido con mayor facilidad”, explica Palau. Y asegura que establecer una identi-dad que funcione y trascienda en el tiempo requiere una gran labor de profundización.

    No es lo mismo la identidad de una gran marca de consumo masivo como Bimbo o Coca-Cola que la de un proveedor, cuyo nombre rara vez se muestra en un anuncio publicitario. Ni la manera en que la comunican. Pero las preguntas a partir de las cuales establecen su identidad corporativa y los beneficios de tener una que resulte adecuada, sí aplican para todas.

    Con su internacionalización a Canadá, de la mano de TechBA –una aceleradora de negocios–, Ideograma es ejemplo de saber lo que se puede ofrecer y lo que se quiere hacer. Pero en todos los casos esto requiere un proceso de introspección que toma tiempo y que debe vencer las resistencias al cambio.

      Nombre: Pep Palau.
      Personalidad: creativo y estratega.
      Posicionamiento: un traductor de necesidades e ideas. Su doble formación de diseñador y una maestría en Administra-ción de Negocios le da la capacidad de entender los sentidos racional y creativo, y hacer que se hablen entre sí.

    Evita los Típicos Errores

      1. Usar siglas, porque éstas no dicen nada. Las marcas o nombres de firmas célebres que consisten en siglas requirieron una enorme inversión en comunicación y publicidad para tener el reconocimiento que hoy gozan. Mejor, piensa en un nombre que contribuya a decir lo que tu negocio ofrece y cómo quiere ser percibido.
      2. Pretender que el logotipo haga todo el trabajo. Este elemento es sólo una parte de la identidad y no es esencial; incluso, es prescindible.
      3. Creer que la identidad es un asunto cosmético. No basta con trabajar el aspecto visual. La identidad debe estar res-paldada por el producto o servicio que ofrece. De modo que no es únicamente cuestión de estética.
      4. Crear una identidad que genere una expectativa muy elevada y que no pueda ser satisfecha por la marca o compañía.

    Viva la Simplicidad
    Caso: identidad del Gobierno Federal
    Cuando inició la gestión del presidente Felipe Calderón, su administración buscó una identidad que reflejara cohesión. Ideograma ganó el concurso organizado por el Gobierno Federal para tal efecto con una propuesta simple y efectiva: no hay un logotipo, salvo el escudo nacional, y alrededor de ese símbolo se fabricó un mosaico de 19 colores, correspondientes cada uno a las Secretarías de Estado y a la oficina de la Presidencia.

    También hay una tipografía común que identifica a todas las dependencias federales. Estas características pueden apreciarse lo mismo en los sitios de Internet de las Secretarías que en su publicidad en medios. “Es para nosotros el ejemplo perfecto de ser consistente y congruente, y no por ello dejar de ser creativo”, sentencia Josep Palau, socio fundador de Ideograma Consultores.

    TEST
    ¿Cómo saber si tu empresa tiene una buena identidad corporativa?
    Tapa el logotipo de cualquier elemento de comunicación de tu producto o servicio (ya sea un empaque o anuncio).

    Mide los resultados:
    Si pese a ello consideras sigue diciendo lo que deseas, entonces tienes un verdadero proyecto de identidad corporativa.
    Si por el contrario, al hacer este ejercicio el anuncio carente de logo parece el de cualquier otra marca o empresa, la identidad corporativa del negocio no está clara. Tip: busca asesoría de expertos.

     

    Cómo Evitar la Fuga de los Mejores Empleados

    Autor: Raúl Abad

    Tomado del portal: www.tblgroup.com

    La retención de los mejores empleados es una de las prioridades fundamentales para las organizaciones de hoy. Si perdemos a la gente crítica e importante, seguramente esta tónica se extenderá al resto del talento. Conseguir un equipo humano con la mayor profesionalidad, altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa es tarea primordial de las organizaciones que no quieran perder competitividad.

    Existe un perfil de empleado muy habitual al que hay que prestar una atención especial. Se trata del que posiblemente no vaya a dejar mañana mismo o quizá en unos meses la empresa, pero está constantemente indagando en las ofertas de empleo, dejando curriculums y esperando una mejor oportunidad laboral. Son los que ni están motivados, ni se consideran lo suficientemente valorados, ni se identifican con sus actuales empresas, pero son por el contrario, los que forman parte del grupo que consideramos de “élite”. Esto representa un auténtico riesgo, ya que estos empleados con edades comprendidas entre los 30 y 45 años, poseen una alta empleabilidad y además son los que potencialmente liderarán nuestra organización.

    Lamentablemente, la dirección no es consciente de esta realidad hasta que ya es demasiado tarde, porque nose ha molestado en averiguar ni conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de cada uno de ellos. Por esto, las empresas deben plantearse seriamente el realizar un esfuerzo importante para mantener a sus mejores empleados más que satisfechos. Es hora de trabajar duro y tratar de retener a los que realmente merecen la pena, porque de otro modo, la competencia lo hará por nosotros.

    No podemos permitirnos el lujo de tener personas insatisfechas en su trabajo, ya que la insatisfacción de los empleados redunda directamente en la cuenta de resultados. La empresa debe cumplir con las necesidades específicas de cada trabajador, siendo los directivos los que tienen que demostrar buenas dosis de humanidad e inteligencia emocional.

    Está comprobado que, un empleado motivado, con una actitud positiva en su trabajo y comprometido con lo que hace, está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su vinculación con ella es mayor. Al igual que ocurre con los clientes de una empresa, es mucho más costoso seleccionar y formar nuevos candidatos que retener a los empleados actuales. Hay incluso clientes que son verdaderamente fieles al empleado, los cuales, a su vez, se convierten en compradores leales y actúan como embajadores de la empresa. Lo peor es cuando estos clientes, no tienen ningún inconveniente en seguir al empleado si éste cambia de empresa.

    El salario emocional

    Aunque el sueldo y los beneficios monetarios son importantes, los empleados valoran cada vez más los beneficios no monetarios. Éstos hacen la vida del empleado mejor y más cómoda y la empresa debe ser creativa en la forma de encontrar soluciones de este tipo, cuyo objetivo sea su retención y fidelización.

    Pagar por encima de la media, no es tan importante como potenciar los beneficios sociales, que se centran en la conciliación de la vida laboral y personal, la flexibilidad, la calidad de vida o que la organización practique los valores que predica. En la actualidad, un trabajo se considera algo más que un lugar donde ganar dinero y más que una serie de tareas a realizar.

    El sueldo ya no es lo más importante, y lo que denominamos como salario emocional viene a ser un factor clave en la satisfacción del empleado. Mientras que un sueldo puede ser mejorado por la competencia, el factor emocional es lo que realmente lo diferencia y el que consigue que los empleados sean leales a la misma. Uno de los grandes desafíos de las empresas es conseguir despertar el compromiso de su gente y ver qué es lo que motiva realmente a cada uno.

    Diversos estudios al respecto han constatado los diferentes factores que más influyen en la motivación del empleado, al margen de una retribución justa y al nivel que el ofrecido por otras empresas del mismo sector, pudiendo citar como más importantes los siguientes: la formación ofrecida por la empresa, el conocimiento de lo que se espera de él cada día, la calidad de la relación directa con su superior inmediato, el poder expresar sus ideas y sugerencias, actuar y contribuir en otras áreas de la empresa, oportunidades de ascenso y promoción, retos profesionales, ambiente laboral agradable, flexibilidad, libertad, seguridad, equidad entre el resto de compañeros, planificación de la carrera profesional, conocimiento de sus logros por parte de la dirección y el considerarse recompensado, reconocido y apreciado.

    Motivar y estimular constantemente y de manera creativa a los mejores empleados debe ser lo habitual para así cuidar y aumentar día a día su compromiso con la empresa. Y se debe hacer, atendiendo a las diferentes necesidades de cada empleado, para suministrarle el beneficio adecuado a través de una verdadera creación de valor. El reto consiste en la creación de experiencias innovadoras para la satisfacción y retención de los empleados.

    “Una ideología clara y bien expresada, atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la misma. Y a la inversa; repele a aquellos cuyos valores personales son incompatibles”

    La relación

    La relación con el empleado, además, es la variable que diferencia entre unas organizaciones y otras. Como dicen James C. Collins y Jerry I. Porras, “Una ideología clara y bien expresada, atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la misma. Y a la inversa; repele a aquellos cuyos valores personales son incompatibles”. Es necesario fomentar una relación fluida y especial entre el empleado y su superior directo, ya que esta relación es la que realmente sopesará su permanencia futura en su lugar de trabajo. El trabajo de un directivo o superior será identificar esas áreas en las que sus empleados son más creativos, más productivos y donde se sientan más satisfechos; para luego buscar la forma de darles autonomía y hacer que puedan concretar sus ideas en esas áreas. Esto se realiza dialogando, comunicándonos sin prejuicios y estableciendo claramente qué pretende conseguir cada una de ellas a nivel individual, y si estas metas u objetivos se pueden sincronizar a nivel grupal. Es muy importante potenciar la participación de todos los componentes a fin de fomentar una dinámica más favorecedora en la comunicación interna, movilizar la creatividad y el esfuerzo mental para, con ello, conseguir la solución de problemas y a su vez, hacerles sentir que son parte importante de la empresa.

    El reconocimiento

    Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en efectos tangibles y positivos al ampliar los niveles de satisfacción y retención, así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste.

    La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí misma y habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente autoestima, son potencialmente los mejores empleados. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros empleados, crearemos un entorno vital, agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacar en el mercado. Si incorporamos el reconocimiento como base de nuestra cultura de empresa, nos aseguraremos un clima laboral positivo y productivo.

    Una organización líder en gestión de personas, será aquella que fomente buenas relaciones, identifique sus necesidades y sea consciente de sus preocupaciones, porque de otro modo sólo conseguirá que ésta quede sustentada por gente mediocre, significando la diferencia entre la supervivencia y la muerte de la empresa.

    La gente no es realmente fiel a la empresa; la gente se compromete por cómo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por los valores y beneficios emocionales que ésta sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen.

    Retener a sus mejores empleados es un objetivo prioritario. ¿Considera entonces que está haciendo lo suficiente?

     

    Importancia del Diseñador Gráfico en Mercadeo

    Autor: Adrián Pierini

    Tomado del portal: www.gestiopolis.com

    El tornillo que le falta al marketing Valorados e integrados, los diseñadores gráficos pueden convertirse en el aliado ideal de la estrategia de venta. Sin embargo, en muchas ocasiones son ignorados y subestimados por los equipos de marketing, catalogados como simples proveedores de estéticas atractivas. ¿Por qué escuchar, entonces, su visión de la problemática? ¿Para qué esforzarse en dominar su terminología y sus aspectos técnicos?

    Es preciso comprender que la mercadotecnia, aquella máquina generadora de ideas de comercialización, no podrá funcionar nunca correctamente si no incorpora a su mecanismo racional ese importante tornillo que permitirá activar eficazmente la atracción en el punto de venta. Es por esa razón que el reconocido especialista en packaging y branding argentino, Adrián Pierini, plantea, a través de este interesante artículo, dos puntos claves de esta situación: por un lado, la necesidad real de aumentar el nivel de coparticipación de los diseñadores durante todas las etapas previas al lanzamiento y, por el otro, la necesidad de que el conocimiento técnico básico que subyace en la práctica proyectual sea dominado con mayor precisión por parte de los mercadólogos.

     

    Una Aproximación al Diseño Gráfico en General, con una Descripción de los Elementos que Componen Habitualmente un Diseño y las Características Principales que Podemos Encontrar en Ellos

    Autor: Luciano Moreno

    Tomado del portal www.desarrolloweb.com

    Podemos definir el diseño gráfico como el proceso de programar, proyectar, coordinar, seleccionar y organizar una serie de elementos para producir objetos visuales destinados a comunicar mensajes específicos a grupos determinados.

    La función principal del diseño gráfico será entonces transmitir una información determinada por medio de composiciones gráficas, que se hacen llegar al público destinatario a través de diferentes soportes, como folletos, carteles, trípticos, etc.

     

    Planes para Retener al Talento Humano: ¿Tan Mal Está su Empresa?

    Autor: Félix Socorro

    Tomado del portal www.gestiopolis.com

    Es mucho lo que se puede leer con relación al tema de la retención del talento humano, desde la manera en que los planes deben ser concebidos para que ello ocurra hasta los extras que la empresa debe poseer en situaciones que ameriten ir un poco más allá.

    Sí, este tema se ha tornado tan serio e importante en las empresas que hasta ya se estila hacerle preguntas a los aspirantes a cargos en las áreas de talento humano para conocer cómo pueden ellos ayudar no sólo a detectar, entrevistar y contratar al mejor talento sino también para mantenerlo en las filas de la empresa.

    Pues bien, he aquí una revelación importante que usted debe no sólo conocer sino internalizar ante este tema de importancia gerencial: en el preciso momento que usted empieza a preocuparse por crear e implementar planes de retención del talento humano no hay vuelta atrás, usted ha dejado de ser una opción atractiva, rentable y competitiva en el mercado laboral y si no hace algo por cambiar eso en lo que se ha convertido no habrá plan que valga para que su gente continúe haciendo a su empresa posible. Sí, como lo ha leído: los planes de retención del talento humano son, en definitiva, la declaración oficial de que su empresa carece de atractivo, beneficios y condiciones ideales para que la gente desee pertenecer a ella.

     

    La Auto Preparación como Herramienta de Capacitación de los Recursos Humanos en la Empresa

    Autor: Msc. Lic. Jesús Mesa Oramas

    Tomado del portal www.gestiopolis.com

    En el presente trabajo se propone y analiza mediante ejemplos prácticos la factibilidad e impacto de utilizar cursos de auto preparación en la estrategia general de capacitación de la organización.

    I. Introducción

    La necesidad de la Humanidad de incrementar cada vez más el conocimiento sobre los fenómenos y procesos que tienen lugar, tanto en la Naturaleza como en la sociedad, ya sea para prevenirlos, utilizarlos en beneficio propio o ejercer acciones moduladoras sobre éstos, ha compulsado el desarrollo de la Ciencia a lo largo de la Historia.

    Por otra parte, el hombre debido a sus limitaciones físicas, biológicas y psíquicas ha comprendido que es necesario cooperar con los demás para la consecución de sus fines, por lo cual la coordinación del esfuerzo humano es el problema esencial en toda acción de grupo, lo cual se lleva a cabo a través de instituciones de diferente carácter, entre las cuales se encuentran aquellas destinadas a obtener bienes materiales o prestar servicios, que han ido sufriendo transformaciones, que motivó el desarrollo de un nuevo concepto: «capital humano» como expresión y reconocimiento de que en cualquier empresa el factor decisivo es la acción del hombre.

     

    Cómo Conseguir Fondos con Creatividad, Innovación y Nuevas Tecnologías

    Tomado del portal www.canalsolidario.org

    Nuevos tiempos para la captación de fondos es el tema del 8º Congreso de Fundraising que se celebrará en Barcelona el 15 y 16 de septiembre. El contexto de crisis económica y el reto digital marcarán los debates.

    Con la crisis económica de fondo, la 8º edición del Congreso de Fundraising que congrega cada año a profesionales, expertos y responsables deONG, se centrará en esta ocasión en aspectos como la creatividad, la innovación y las nuevas tecnologías aplicadas al difícil arte del fundraising.

    “Nuevos tiempos para la captación de fondos, el tema central de esta edición, pretende llamar la atención sobre aquellas cosas que están cambiando debido a varios factores como la crisis económica, Internet y las redes sociales, para entender cómo innovar y adaptarnos a ellas” , explica Marcos Concepción, director de la Asociación Española de Fundraising, promotora del evento.

     

    Empresas Consolidadas Usan Redes Sociales para Atraer Clientes

    Tomado del portal http://blogempresarios.com

    Un estudio a cargo de la firma Burson Marsteller revela que las redes sociales encierran un potencial económico más vasto del que se creía, y es que según este estudio 70 de las 100 empresas más poderosas del mundo usan a redes como Facebook y Twitter para desarrollar estrategias de marketing y atraer clientes.
    70% de las empresas presentes en el listado de Fortune 100, que incluye las 100 compañías con mayor facturación en el mundo, usan activamente las redes sociales para difundir sus productos, promociones y la captura de clientes.
    El porcentaje de las empresas de este listado que confía en las redes sociales para tareas de marketing se incrementó de 79% al 84% en el último año. La razón: la capacidad de diálogo e interacción que producen entre usuarios y compañías.
    La red que las empresas utilizan con mayor frecuencia es Twitter. La plataforma de microblogging está presente en las tareas de mercadeo del 67% de las empresas más relevantes. Atrás queda Facebook con un 54%.
    La frecuencia con la que se publica en las redes sociales contenido es una vez a la semana, en un 82% de los casos.

    Marketing Deportivo: El Motor del Negocio del Deporte

    Tomado del portal www.wharton.universia.net

    Los más de cien expertos de todo el mundo que los días 19 y 20 de abril se dieron cita en el I Encuentro Internacional de Gestión de Entidades Deportivas organizado por el Centro de Investigación IESE- SBM (Sport Business Management Research Center) de Madrid, España, abordaron los retos y desafíos a los que se enfrentan los profesionales del sector en tres áreas fundamentales: el marketing, las finanzas y la dirección de personas. Universia-Knowledge@Wharton asistió al encuentro para tomar nota de las jugadas más importantes en el negocio del deporte.

    En el panel de discusión sobre marketing, titulado “Explorando el patrocinio y la gestión de la marca”, estaba representada tanto la visión de quienes invierten en el sector deportivo como la de las propias entidades deportivas que necesitan la financiación del patrocinio para desarrollar sus actividades. Por parte de las empresas saltaron al campo Francisco Huertas, director de marketing de Adecco, multinacional de Recursos Humanos, e Iñaki Urdangarín, presidente de NOOS Instituto, consultora especializada en asesoramiento de empresas e instituciones sobre mecenazgo y patrocinio. En el equipo de los patrocinados intervinieron Sandro Rosell, vicepresidente del Fútbol Club Barcelona y Bernard J. Mullin, presidente y CEO de Atlanta Spirit.

     

    La Ardua Tarea de Conseguir Fondos para un Proyecto Corporativo...

    Tomado del portal www.materiabiz.com

    Emprender un nuevo proyecto en una organización requiere dinero. Pero los recursos no son sencillos de conseguir dentro de la maraña de intereses corporativos...

    Si usted es ejecutivo de una corporación, habrá vivido en carne propia las dificultades de obtener financiamiento interno para emprender nuevos proyectos. Aunque su idea sea revolucionaria, su pedido de fondos tendrá que atravesar por una serie de complejos procesos burocráticos que exasperan hasta al más optimista de los intraemprendedores.

    ¿Esto es común a todas las organizaciones? ¿Cómo se determina el gasto? ¿Quién tiene el poder de decisión? ¿Cómo lograr que un proyecto sea aprobado?

    Para responder a estos interrogantes, la consultora McKinsey organizó una encuesta entre 2.507 directivos de corporaciones multinacionales. Veamos algunas de sus respuestas...

    ¿En qué gastan las corporaciones?

    A pesar de los continuos llamados a la innovación, lo cierto es que esta preocupación no siempre se refleja en el presupuesto corporativo. En promedio, uno de cada cuatro dólares se destina a los gastos corrientes de mantenimiento para asegurar el normal funcionamiento de las áreas existentes. Sólo las compañías más innovadoras dedican más del 25 por ciento de su presupuesto a nuevos proyectos.

     

    Las Últimas Tendencias en Mobiliario, Interiorismo y Decoración

    Tomado del portal http://hoyrevista.com

    Tras finalizar la segunda Semana del Diseño (Design Week México 2010), fueron presentadas nuevas colecciones de mobiliario disponibles en la Ciudad de México, interiorismo de vanguardia y decoración con un sello personalizado. Entre las tendencias predominan los muebles y accesorios con materiales naturales, fibras orgánicas y textiles neutros con decorados simplificados.
    Más allá de las modas, lo principal es elegir piezas que reflejen tu personalidad, gustos y estilo de vida: un microuniverso con lo necesario para que cada quien pueda sentirse dueño de su propio espacio.

    Reminiscencias étnicas

    La propuesta etno-contemporánea en interiorismo apunta hacia la experiencia de combinar mobiliario de actualidad con accesorios de calidad hechos a mano. Además, también se trata de que el diseño industrial, gráfico y textil en México se apoyen uno en el otro al mismo tiempo que participan de manera activa y conjunta diseñadores, estudiantes, artesanos, entre otros, para ayudar a potencializar el mercado del accesorio en nuestro país.

     

    Organización de Eventos y Celebraciones

    Tomado del portal www.fiestasdeboda.com

    La organización de eventos es un proceso en el cual se deben definir con certeza todas las cuestiones básicas que afectan al mismo, es decir, cual será el tipo de evento que se llevará a cabo, quien será la persona encargara de dirigir el acto correspondiente al evento, cual será el objetivo del mismo, y lo más importante, cuál será la fecha en la cual se llevara a cabo. Una vez que cada uno de estos aspectos se haya determinado, entonces se procederá con la organizacion de eventos, que comienza con la fase de preparación. Esta fase se trata de planificar todas las actividades y las acciones que serán ejecutadas antes de llevar a cabo el evento para que el mismo sea desarrollado correctamente.

     

    Gastronomía Molecular: La Química en la Cocina

    Tomado del portal www.ucm.es

    ¿Alguna vez has comido café o has bebido galletas? O ¿Has usado una jeringuilla para tomar una ensalada? O incluso ¿has comido un menú de restaurante?. Actualmente, esto es posible gracias a la creatividad de unos chefs que forman parte de un movimiento llamado "Cocina molecular", "Cocina experimental" o "Cocina de vanguardia".
    De esta forma comienza un artículo de Patrice Pages, editora de la revista ChemMatters, titulado "Brinding the chemistry to the kitchen". Un artículo interesante y entretenido que nos desvela el concepto de "cocina de vanguardia, experimental o molecular" y su relación con la química.
    Este movimiento comenzó en 1992, a raíz de un congreso internacional que tuvo lugar en Erice, Italia, gracias a dos profesores universitarios, Nicholas Kurti y Hervé This; y a un científico y escritor, Harold McGee. Las investigaciones realizadas en el campo de la cocina molecular intentan responder a preguntas del tipo: ¿Es importante el orden en el que se añaden los ingredientes cuando se prepara una receta? ¿Influye el tiempo empleado en la elaboración de la receta? ¿Qué efecto puede tener el aumento o disminución de la temperatura durante el proceso de cocción?.

     

    Los Negocios Online Crecerán un 204% en Latinoamerica

    Tomado del portal www.readwriteweb.es

    Según un informe de Fnax, la región donde se espera que el comercio electrónico surja con más fuerza en los próximos años será Latinoamerica, donde se estima un crecimiento del 204% en 2014, seguido muy de cerca por la zona configurada por Rusia y los países de Europa del Este, que aumentará su volumen en un 184%. La cifra es bastante mayor que las de Norteamerica, (98%) y Europa Occidental (84%), que ocupa el último lugar de este ranking.

    El dato llama la atención cuando se tiene en cuenta que la penetración de Internet en Latinoamerica es relativamente baja ya que solo el 36,50% de la población cuenta con conexión a Internet, por delante de países como China o la India pero muy alejado de los niveles de zonas como Europa o Estados Unidos que alcanzan una media de casi el 80%. Sobre el uso de Internet, algunas de las áreas más demandas son las redes sociales, los blogs y los servicios de mensajería instantánea.

    Sobre la tipología de negocios, el comercio electrónico en Latinoamérica está dominado principalmente por las compañías dedicadas al sector del turismo, que alcanzan más del 45% del pastel del comercio electrónico. Le siguen las empresas dedicadas al retail ( 34%) y, en tercera posición con menor actividad, las que se centran en el retail internacional (13%). Una cifra significativa es que la inversión en publicidad online en 2009 alcanzaba 1,7 millones de dólares –un 1,7% de la inversión mundial-, una cantidad que crezca más del doble hasta 2014.

    Brasil copa las mejores expectativas de futuro

    Entre los que más han colaborado en este crecimiento, los líderes absolutos son Argentina y Brasil, dominando cada uno de ellos en ámbitos diferentes. Mientras que los cariocas dominan las estadísticas relacionadas con el uso de Twitter en la zona, Argentina ocupa esta misma posición en el caso de Facebook y es el país con mayor penetración del telefono móvil, lo que supone un buen nicho para nuevos desafíos.

    Un caso concreto es el de Groupon, la web de cupones descuento, que en Febrero de 2011 tuvo su mejor registro en el mercado argentino, donde una de cada 5 visitas procedía de dicho país(21%). En esta escala Brasil se encuentra en noveno lugar, con un 6% de las visitas realizadas a esta página.

    Sin embargo, el estudio señala que el mercado online brasileño es el que parece copar las mejores previsiones en los próximos años. El país cuenta con un 40% de la población de la que dispone de acceso a Internet en Latinoamerica y cuenta con un promedio de tiempo de conexión de 24,3 horas al mes, lo que le hace estar por delante de sus vecinos latinoamericanos. Los analistas esperan que de cara al 2016 –año de celebración de los Juegos Olímpicos en Rio de Janeiro- las cifras del e-commerce engorden hasta en un 178%.

     

    Uso de Redes Sociales para Crear Ventaja Competitiva en las Pymes

    Autor: Carlos Chavez Monzón

    Tomado del portal www.gestiopolis.com

    Pequeñas y Medianas Empresas PYMEs
    ¿Qué hacer para que las empresas pymes aprovechen la oportunidad de incrementar su negocio captando más clientes mediante el uso de las redes sociales?.
    Esta pregunta se ha planteado muchas pymes que quieren incrementar el número de clientes usando las redes sociales y hacer un seguimiento de postventa y fidelización e incrementar su negocio. El uso de las redes para el desarrollo de las marcas es muy eficiente y eficaz si está bien dirigido, es decir si se lo explota adecuadamente. Sin embargo, la falta de conocimiento del uso de las redes sociales de la mayoría de las Pymes y Mypes hace que no utilicen las redes sociales para crear ventaja competitiva en sus negocios. Solo las grandes empresas, es decir las corporaciones están sacando el máximo provecho de las redes sociales para llegar a más clientes y fidelizarlos con una buena estrategia de E-CRM.
    Es ahora el momento oportuno para que las pymes y Mypes utilicen las redes sociales ya que cada vez son más los usuarios que se registran y pasan mayor tiempo navegando en dichas redes sociales y si ellos están allí entonces las empresas también deben estarlo. Una manera de apoyar la incorporación de las pymes en las redes sociales es que en el Perú las páginas amarillas (www.paginasamarillas.pe) tienen un enlace para ver los avisos en la red social Facebook lo cual facilita que los usuarios puedan compartir con sus contactos los datos de sus empresas favoritas y escribir comentarios sobre las mismas. Sin embargo hay que resaltar que algunas empresas ya está utilizando con efectividad las redes sociales publicando con fotos sus productos, creando blogs de promociones y publicidad, colgando audios y videos multimediales de publicidad, creando foros para conocer las opiniones de sus clientes y así fortalecer sus debilidades oportunamente, creando grupos de interés clasificadas por sus líneas de sus productos, haciendo uso de los famosos “eventos” para publicar sus promociones y eventos comerciales, También en algunos casos he observado que utilizan las redes sociales para hacer reservas en restaurantes, hoteles, tours etc., y haciendo no solo contactos de e-commerce de nivel B2C (empresa a cliente) sino también haciendo contactos de negocios de e-commerce de B2B (empresa a empresa). Por lo tanto, el uso de las redes sociales puede medir el impacto de las ventas cuando se lanzan promociones o eventos, y el nivel de clientes aumenta, publicando en las redes sociales las fotos de sus clientes que están satisfechos con la atención brindada, siendo una publicidad con efecto multiplicador de los clientes que efectivamente por intermedio de las redes aseveran haber sido atendidos muy bien, siendo una publicidad de “boca a boca”. Muchas empresas grandes hacen encuestas a sus clientes por intermedio de las redes sociales investigando los gustos de sus clientes y lo más importante de todo esto es que el costo de utilizar las redes sociales es “Cero costo” y para mantenerla actualizada solo se necesita un poco de tiempo y un personal que de mantenimiento a la red social y al perfil respectivo.
    Imagínese que una pyme tenga en una red social 5,000 contactos por ejemplo en Facebook (para registrarse solo tiene que ingresar a www.facebook.com), y otros 5,000 en Twitter (registrarse en www.twittwer.com), otros 5,000 contactos en Sonico (www.sonico.com), otros 5,000 contactos en Hi5 (www.hi5.com), otros 5,000 contactos en Myspace (www.myspace.com), otros 5,000 contactos en Plaxo (www.plaxo.com), otros 5,000 en Badoo (www.badoo.com), otros 5,000 contactos en Ilike (www.ilike.com), otros 5,000 en Wayn (www.wayn.com), otros 5,000 contactos en Windows Live Spaces (http://spaces.live.com), otros 5,000 contactos en Ning (www.ning.com), otros 5,000 contactos en Linkedin (www.linkedin.com) que es una red social solo para empresas, otros 5,000 contactos en http://negociosenredconpymes.ning.com y no acabaría de nombrar las redes sociales por decir algunos de los tantos que hay, sumaría 65,000 contactos lo cual significaría que podrían tener esa cantidad de clientes solo usando algunas de la redes sociales más conocidas.
    Las redes sociales actúan como los vendedores en tu negocio, lo más importante es que puede llevar a la empresa a niveles insospechados de rentabilidad. Particularmente he creado una red social llamada Negocios en Red con Pymes creado en el dominio www.ning.com y está ubicada en la dirección http://negociosenredconpymes.ning.com, soy el administrador de esta red que recién se ha activado en junio y ya tiene muchísimos registrados a nivel Perú y un nro. significativo a nivel mundo. Para fines del 2009 la meta es llegar a tener 100,000 contactos registrados. Les invito a unirse a http://negociosenredconpymes.ning.com, hacen clic en registrarse. Puedes invitar a tus contactos para que tengas amigos en su página web gratuita.
    Haz clic en INVITA, luego ingresa su email, haces clic en "importar de tu libreta de direcciones", luego te desplazas y haces clic en INVITA y aparecerá una ventana para que ingreses el mensaje que debe ser mas o menos así: "Registrate para tener una página Web gratuita, podrán colgar archivos de hasta 50 MB, crear blogs, colgar videos de hasta 1 hora de duración, Foros, grupos, fotos, música, chat, noticias, boletines, negocios etc.” Luego que invites a todos tus contactos, puedes usar esta red social para dar asesoría en lo que es tu especialidad y si eres una pyme publicar una caja de texto indicando las características de tu empresa (quienes somos), las fotos de tus productos, tus promociones, tu videos de publicidad, contactos con tus clientes (CRM) y proveedores (SCM) a través de grupos privados etc. Las asesorías a las pymes pueden ser totalmente virtuales y recibir un ingreso adicional en función a la relación contractual que tenga con la pyme. Podrán asesorar mediante videos, audio, archivos de documento, diapositivas que pueden colgar en sus grupos privados que crearán en la red y que serán solo accesibles a las pymes que requieran su asesoría. Podrán publicar sus artículos relacionados con su especialidad para llamar la atención a las pymes.
    En la pestaña "Mi página" podrás colocar el perfil de tu especialidad, en la pestaña "Blog" podrás colocar tus artículos, podrás crear grupos y foros de discusión, fotos relacionado con tu actividad profesional, diapositivas relacionadas con tu línea de investigación, crear eventos de publicidad, colocar hasta 166 aplicativos Gadgets que sirven para personalizar tu página Web según tus requerimientos etc. Los miembros destacados pertenecen a otro país.
    Finalizo con un mensaje: “Señores Pymes a USAR las Redes Sociales si deseas que tu negocio crezca”.

     

    Que tu Negocio no Fracase en Red Social

    Tomado del portal http://peru21.pe

    No se trata solo de tener a tu empresa en Facebook o Twitter. También debes tener tiempo para interactuar con clientes y responder sus consultas.
    Invertir en las redes sociales cuesta "tiempo, energía y esfuerzo". (Perú.21)
    Aquí algunas recomendaciones de Nellie Akalp, directora general deCorpNet.com.

      1. LOS CLIENTES SABEN MÁS. Las redes sociales no tratan acerca de su compañía sino acerca de sus clientes. Tiene que pensar como sus clientes. Una simple pregunta lleva a una conversación interesante y brinda una visión de cómo podría participar y aportar. Deje que sus clientes le muestren el camino.
      2. LAS REDES NO SON NECESARTIAMENTE GRATUITAS. Muchos pequeños empresarios entran en las redes sociales porque suponen que no implican un costo: crean un blog, subir un video en YouTube o una imagen en Flickr no es tan costoso piensan. Estar en la red social cuesta tiempo, energía y esfuerzo.
      3. NO MIDA EL ÉXITO SOLO CON SUS SEGUIDORES. El crecimiento de su comunidad es importante, pero debe centrarse en quien colabora con usted y a qué nivel. Es tentador pagar un servicio que ofrezca miles de seguidores de un día para otro. Sin embargo, en el largo plazo es más relevante contar con una comunidad dedicada y entusiasta.
      4. RED SOCIAL NO ES IGUAL A AUTOPROMOCIÓN. A veces se usan las redes sociales únicamente para promocionar una empresa. No es así. Tiene que tomar en cuenta dos cosas: concentrarse en los clientes y mostrar que hay una persona detrás de la empresa.
      5. APRENDA DE LOS EXPERTOS. Hay algunas grandes empresas y marcas que están haciendo grandes cosas en las redes sociales, por lo que no hay que reinventar la rueda. Eso sí, tampoco hay que ser imitadoresya que compromete, más allá de la ética, los niveles de efectividad.
      6. OBTENGA AYUDA SIN RENUNCIAR A SU IDENTIDAD. Es una buena opción para los propietarios de pequeñas empresas trabajar estrechamente junto a un experto en redes sociales. Al pasar algo de tiempo cada día con el administrador de la agencia o consultor, puede aprender a utilizar las plataformas e interactuar con las comunidades.

     


    Tres Redes Sociales para Conectar Empresas

    Tomado del portal www.muyinternet.com

    Hacer negocios en la Red cada día es más frecuentes. Internet es para muchas compañías el primer contacto con los servicios de otras o incluso el primer paso para cerrar un acuerdo exitoso. Por ello, es importante que nuestra empresa esté presente en Internet. ¿Y qué mejor que estar en las comunidades donde se cierran acuerdos, se conocen nuevas empresas y se capta personal?
    Desde MuyInternet, basándonos en un artículo de ReadWriteWeb, os presentamos tres redes sociales para tu negocio.
    LinkedIn
    Quizás sea una de las redes sociales de negocios más conocidas junto a Xing. Esta comunidad, con un tono eminentemente profesional, tiene más de 50 millones de usuarios y es un excelente lugar para buscar nuevos contactos, empresas y, sobre todo, mostrar todo tu curriculum.
    PartnerUp
    Esta red social, más enfocada a pequeñas y medianas empresas, es un lugar ideal para hacer negocios. De hecho, la comunidad está diseñada para que una empresa pueda elegir a otra en un servicio que necesita.
    MeettheBoss
    El inicio de los negocios de más alto nivel se dan en MeettheBoss. Esta red social dirigida a las grandes compañías y ejecutivos es un sitio donde conocer, encontrar o entablar conversaciones con directivos de multinacionales tanto para firmar acuerdos como para nutrirse de la formación de estos ejecutivos.
    Aparte de estas tres redes sociales que os hemos mencionado existe una amplia oferta de redes sociales profesionales donde poder apuntarse para conocer empresas y servicios.

     

    Redes Sociales para Empresas

    Autor: Mariano Watson

    Tomado del portal www.infografiasinternet.com

    Aquí les muestro una guía rápida de redes sociales para empresas. Es un trabajo muy claro y limpio de B2Bento y GetItComms, donde muestran el circuido desde que se comienza a gestar un programa en redes sociales hasta su ejecución, medición, control y mejora.
    Seguramente hay puntos cuestionables en todo el proceso, pero cabe destacar que es una excelente guía que se puede adaptar fácilmente como plantilla para el desarrollo de una estrategia y ejecución en redes sociales.
    La guía propone los siguientes pasos:

      1.- Establezca sus metas
      Pregúntese por qué usted necesita estar en las redes sociales.
      Formule sus metas y objetivos en redes sociales.
      Debe alinearlas con los objetivos de negocio de su empresa.

      1bis.- Busque respuesta Internamente

      Realizace entrevistas y encuestas internas para ver que medios sociales se adaptan mejor a su empresa y objetivos.

      2.-Donde están sus clientes?

      Realice un mapa de sus compradores.
      Buscaque canales en los que su equipo y los compradores se cruzan y puedan interactuar.
      Determine que redes sociales funciona mejor para llegar a sus potenciales clientes.

      3.- Mapa de Influencias

      Utilice herramientas de monitoreo y estadísticas para saber más acerca de sus potenciales clientes. Un buen CRM no estaría mal.
      Descubra a los “influyentes” en las decisiones de compra de sus potenciales clientes – bloggers, socios e incluso competidores.

      4.- Mapas de Responsabilidades

      Distribuya las principales funciones entre las partes interesadas dentro de la empresa.
      Establezca un “grupo de trabajo” en redes sociales según sus responsabilidades.

      5.- Establezca sus Canales

      Realice un estudio interno y personal con sus compradores para conocer en qué medios sociales participan, por ejemplo, Facebook, Twitter, LinkedIn.

      6.- Establezca su estrategia de contenido

      Revise sus contenidos existentes en su empresa y la posibilidad de reutilizarlos, por ejemplo, notas, casos prácticos, artículos de opinión, videos, etc.
      Identifique los temas que se alinean mejor con su público objetivo.
      Realice una investigación para determinar la relevancia en la búsquedas por marca, competidores y palabras claves.

      7.- Establezca sus métricas

      Crear y alinear las métricas y el monitoreo con los objetivos estratégicos establecidos.
      Mida sólo lo que es importante para su negocio.

      8.- Personalice sus Canales
      Configure, personalice y optimice sus canales, por ejemplo, personalice su página en Facebook, su canal en Youtube.

      9.- Configure el marco de compromiso

      Averigüe quién responde, como, dónde (qué red social utiliza), y con qué frecuencia.
      La constancia y la inmediatez son las claves para una buena participación en redes sociales.

      10.- Desarrolle una política en medios sociales

      Sobre la base de las mejores prácticas, qué es aceptable, la información confidencial, etc.
      Documente todo para evitar zonas grises que pueden dificultar la participación.

      11.- Publique su contenido inicial

      Desarrolle una agenda editorial.
      Complete sus canales con contenidos adecuados.
      Establezca mecanismos de sindicación de contenidos a través de los canales en redes sociales.

      12.- Monitoreo y Medición

      Configure las herramientas de seguimiento y monitoreo en base a los métricas establecidas anteriormente.

      13.- Aproveche la potencialidad de las redes internas
      Aproveche sus redes internas para proveer colaborar en el inicio del programa en redes sociales.
      Propague, difunda, promueva.

      14.- Usted está Afuera

      Analizar, adaptar y mejorar: adapte cualquier nuevo hallazgo en los procesos actuales y mejore los esfuerzos a medida que aprende de la utilización de redes sociales.
      Recuerde, este es un proceso iterativo.

     

    Sólo el 30% de las Empresas están Preparadas para Usar Redes Sociales

    Autor: Arantxa Asián

    Tomado del portal www.muyinternet.com

    Un estudio realizado por Siemens Enterprise Communications y la consultora Yankee Group, sobre la importancia de las redes sociales en los negocios y en las comunicaciones empresariales, ha puesto de manifiesto que sólo el 30% de las empresas estarían preparadas para relacionarse con sus clientes y empleados a través de las redes sociales.

    Por el contrario, y a pesar de ello, la gran mayoría de los empleados y consumidores preferirían usar lasredes sociales para sus comunicaciones empresariales. Casi el 60 por ciento de los consumidores afirman que el alcance que ofrece una compañía a través de las redes sociales, mejoraría su lealtad hacia esa compañía.
    El vicepresidente de investigación empresarial para Yankee Group, Zeus Kerravala señalaba: “Como la integración de las redes sociales mejora dentro del contact center y con las comunicaciones unificadas y la colaboración, los negocios pueden así mejorar las interacciones del cliente e impactar positivamente en la colaboración y productividad del empleado”.

     

    Marketing Deportivo. El Exito de la Mano de la Profesionalización de la Gestión Institucional

    Autor: Deporte legal

    Tomado del portal www.articulo.org

    El éxito de una gestión deportiva no sólo se basa en los resultados futbolísticos, sino que a medida que se avanza en las categorías y en la tabla de posiciones, profesionalizar la gestión institucional en procura del crecimiento del club se hace necesario.
    Nótese que los clubes más exitosos en el mundo, cuentan con una planificación estratégica en marketing y management deportivo que los vuelve ejemplos para el resto. Tomando el caso del Manchester United (MU), se puede destacar que la “marca MU” resulta casi (o más) tan importante como el plantel mismo. Fíjense: El club es considerado como el “más rico del mundo” con sólo 125 años de edad; cotiza en la bolsa de valores; tiene presencia en todo el planeta siendo más popular en ciudades como Los Ángeles, China o Japón que en sus propias canteras; su marca es considerada uno de los activos más rentables de la se institución, asimilando su potencial comercial a empresas como Pepsi.co o Coca-Cola, con Esponsoreos de marcas como Budweiser, AIG, Nike y Vodafone entre otras; posee su propio canal de TV (el “MUTV”, no es un programa… es un canal.); y se estima que posee un patrimonio de 324 mil millones de dólares.

     

    La Organización de Eventos

    Autor: Lic. Valeria Diamen

    Tomado del portal www.dyfconsultores.com.ar

    A la hora de definir que es un evento siempre menciono que es un encuentro de personas que están reunidas en un determinado espacio y en un mismo tiempo por algún motivo en común. Y es en ese encuentro donde tienen que producirse cosas, donde tiene que suceder algo para que esa ocasión se recuerde. Es el contacto cara a cara entre las personas lo que diferencia un evento de cualquier otra herramienta de comunicación, he aquí lo poderoso del evento y lo fundamental que se torna organizarlo a la perfección para que nada quede librado al azar.

    En algunos cursos que he dictado, debatimos sobre lo difícil de vender un evento, porque estamos vendiendo un servicio, un intangible donde yo le puedo contar al cliente como será su evento, los proveedores que contrataremos, la coordinación que se gestionará, pero el cliente no lo va a visualizar hasta el día del evento, es decir, al vender el evento, le estoy vendiendo una imaginación, con lo cual se vuelve fundamental que el organizador de eventos transmita confianza ante el cliente y la única manera de transmitir confianza y credibilidad ante un cliente es demostrando que sabemos del tema. Por eso desde DYF trabajamos exhaustivamente en todos los detalles, investigando a fondo los requerimientos del cliente, planificando cautelosamente paso por paso, ejecutando el evento y evaluando los resultados. También considerando todos aquellos detalles que no deben dejarse de lado en un evento como el tema de seguros necesarios, estacionamiento, servicio médico, contratos, pólizas de seguro, etc.

     

    Coaching Empresarial

    Autor: Eliana EL

    Tomado del portal www.tusarticulosgratis.com

    Los años 90 privilegiaron la formación académica y el brillo intelectual de los líderes, y, como en épocas anteriores de él dependían las ideas geniales y el éxito y ascenso de la empresa.

    Pero poco a poco se constató la falta de habilidades para relacionarse con personas de este tipo de líder y hoy, además de los conocimientos duros las habilidades emocionales y sociales son la clave del éxito en la gestión de un líder, que tiene que saber manejar el personal, influyendo positivamente en equipos de trabajo, generando climas de interacción positivos, alentando el compromiso y el buen desempeño.

    Tanto el clima de trabajo como el aporte del conjunto de los cerebros que forman un equipo son fundamentales para el éxito, y esto lo maneja el nuevo líder, es así que se valora hoy más la competencia emocional para los altos cargos.

    Un coach empresarial puede ser un buen líder o ayudar a seleccionar el líder de un área determinada en una empresa, marcando directivas de trabajo, conduciendo el proceso y brindando herramientas de formación a las personas emocionalmente capacitadas para ejercer el liderazgo.

    La gran necesidad de integrar la parte intelectual con la emocional ha llegado al mundo de los negocios finalmente, requiriendo hoy de la avanzada técnica del coaching para solventar espacios de reflexión y lograr los procesos que evolucionen en trabajos de conjunto óptimos.

     

    Tendencias Gastronómicas de Vanguardia

    Autor: Silvia López

    Tomado del portal www.moblibar.com.mx

    Hablar del arte culinario es hablar de un arte en constante movimiento y renovación, en un momento dado podríamos hablar de un arte efímero, porque no es como una pintura o una escultura, que puede conservarse con tiempo indefinido, pero es precisamente esa “inconstancia” la que la mantiene viva y vigente. Dentro del mundo gastronómico, más allá de las técnicas y la habilidad que se tenga para aplicarlas, un par de elementos que tienen un papel sumamente importante es la IMAGINACIÓN y la CREADTIVDAD, a partir de éstos se pueden elaborar platos originales, pues la atracción por la comida novedosa está tomando importancia en nuestras mesas con gran fuerza. Sin embargo, aunque es una gran verdad que siempre estamos abiertos a experimentar, las cocinas tradicionales, tanto de México como del resto del mundo, por ejemplo, la española, francesa e italiana, no se olvidan, más bien son tomadas como base y ejemplo para la creación de las nuevas tendencias gastronómicas.

     

    Plan de carrera: Un Factor Estratégico para la Retención de Talentos

    Tomado del portal www.terra.com.mx

    "Retención de Talentos", concepto con una sola definición, con diversos caminos para lograrla, pero por lo mismo una gran interrogante para las áreas de Recursos Humanos de las empresas.

    ¿Cómo lograr empleados más comprometidos con la empresa y que vean a nuestra empresa como un lugar para hacer carrera? Pregunta difícil de contestar, cuando según la encuesta Workmonitor1 (aplicada por Randstad Holding en 29 países) nos arroja que la antigüedad en el empleo actual no supera los 2 años en 37% de los encuestados siendo tan sólo un 18% los que superan los 10 años de antigüedad, comparado con países como España donde un 37% de los encuestados tiene más de 10 años en su empleo actual.

    Por su parte, la encuesta "Motivaciones del Mexicano en el Trabajo 2" realizada por Randstad México, nos da un acercamiento de lo que podría ser la respuesta a esta interrogante tan presente en gran parte de las empresas:

    *Para los mexicanos el segundo aspecto más importante, para considerar una vacante o mantener su empleo actual, está estrechamente relacionado con las oportunidades y planes de carrera, así como con el trabajo que se desempeña; concentrándose en estos aspectos el 40% de las respuestas que manifestaron los encuestados como los factores determinantes para mantener un empleo.

    No debemos dejar a un lado el elemento "dinero", el cual sigue ocupando el primer lugar como motivo para mantenerse en un empleo; pero que a nivel planeación no debe ser una estrategia de motivación a largo plazo: "Pagar más recursos económicos sólo tiene efectos a corto plazo".

    Las empresas necesitan pagar a la gente lo que vale el trabajo y, si se trata de un empleado esencia para la compañía una cifra un poco superior a la que rige el mercado; y complementar lo anterior con planes de carrera que permitan a los colaboradores aspirar a posiciones estratégicas de la empresa donde puedan tener una clara dirección de su potencial crecimiento, adicionando lo anterior con un perfil definido y competencias necesarias para cada rol, haciendo de los planes de carrera un proceso transparente para aquellos que aspiran a un crecimiento.

    ¿Cómo implementar un plan de desarrollo para los empleados?
    El punto más importante para arrancar un proyecto de plan de desarrollo, es la determinación de al menos las competencias generales para los diferentes puestos de la empresa y así poder reclutar, evaluar, crear planes de desarrollo y promover en base a ellas. De acuerdo a Randstad México: "Es necesario conocer el perfil y potencial de cada candidato, a fin de embonar estas características con los requerimientos de perfil y competencias de las vacantes", dijo Mari Carmen Balcarcel de Gerente de Capital Humano Randstad México.

    Una vez detectadas las competencias necesarias para cada puesto, debemos estructurar un proceso serio y claro de evaluación de desempeño, basado en objetivos específicos, medibles, alcanzables y retadores; planteados al inicio de cada año para cada posición.

    Cuando se tienen claro los objetivos y las competencias presentes y futuras, no sólo podemos determinar los puestos a los que puede aspirar un colaborador, sino la preparación académica que debemos ofrecerle para la obtención de resultados exitosos para la compañía, pero a su vez de alto impacto motivacional para el empleado, no sólo en su crecimiento profesional, sino en el sentir que despierta el éxito de sus proyectos y en la sensación de sentirse con la capacidad de hacerlo y del apoyo que la empresa le ofrece para lograrlo.

    En empresas muy grandes quizás sea imposible diseñar un plan de desarrollo para cada individuo, de tal manera que puede ser necesario priorizar y hacer un trabajo muy detallado para aquellos que sean identificados como talentos claves de la organización.

    Lo más importante es generar en nuestros colaboradores la cultura de que cada persona debe proyectar su propia carrera, utilizando las herramientas que la empresa le provea para comunicar sus expectativas y asumir la iniciativa de disminuir las brechas que tenga para lograr cada quien lo que desea a nivel profesional. Por otra parte, es recomendable que las empresas comuniquen abiertamente las líneas de carrera disponibles y busquen generar el movimiento interno mediante convocatorias internas, a fin de generar y promover nuevas oportunidades de aprendizaje para las personas.

    Dar la oportunidad de que cada colaborador sea consciente de la proyección de su propia carrera, mediante un proceso transparente de oportunidades y facilidades; ayuda a las empresas a mantener la motivación de sus empleados en materia de crecimiento profesional, pero a su vez responsabilizando a cada individuo de mantenerse capacitado, cumplir sus objetivos y reunir los requisitos tanto académicos como de competencias de las vacantes que marcarán su plan de carrera.

      1. Con "Workmonitor Randstad" tiene por objetivo identificar la confianza de los trabajadores y capturar sus expectativas, a fin de proveer una comprensión del mercado laboral así como las tendencias de los trabajadores; dando una visión propia de cada país participante y una visión cotejada mediante el análisis conjunto de los 29 países participantes.

      2 "Motivaciones del Mexicano en el trabajo", es la encuesta que le permite a Randstad conocer diversos aspectos motivacionales a nivel laboral, del mercado mexicano.

     

    La Difícil Retención del Talento Empresarial

    Tomado del portal www.microsoft.com

    Autor: Ser Empresario del Siglo XXI

    Recién iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor clave en cualquier economía. Y es que los conocimientos del mercado que la empresa necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas más vanguardistas - donde se requiere un talento más y más sofisticado -, la oferta está cada vez más lejos de satisfacer la demanda.

    Las interrogantes se le acumulan al director de RR.HH. ¿Qué tipo de competencias, qué tipo de conocimientos necesito? ¿Quién los tiene? ¿Cuánto valen esos conocimientos? ¿Cómo evalúo los conocimientos a lo largo del tiempo?. Y cuándo se van quedando obsoletos, ¿cómo los actualizo? A la persona que va adquiriendo conocimientos en la organización, ¿cómo la hago evolucionar? Y como hay que buscar gente diferente para pedirle que haga trabajos diferentes, debe pensar en pagarla de manera diferente.
    Cierto es que hasta el momento lo que mueve fundamentalmente a cuadros y directivos son las remuneraciones, pero no se puede estar continuamente quitando personal a otras empresas a base de talonario. ¿Cómo serán las futuras políticas de retribución?

    El talento entendido como personas con capacidad para obtener resultados que den valor a la empresa en un entorno de trabajo, personas con competencias que "marcan la diferencia", es un recurso escaso que hay que buscar, captar y retener. Esto lleva otra vez a los directores de Recursos Humanos a algunas reflexiones, ¿por qué se fugan los profesionales con talento?. Existe en su empresa una estrategia para atraer y retener talento?. Esto, al margen de la necesidad de crear una imagen atractiva, no sólo en el mercado del consumidor, sino también en el mercado laboral. A mayor capacidad de atracción, menor dificultad para sustituir el talento que se marcha.

    Hasta el momento ha sido mayoritario el esquema clásico de compensación, mecanicista y muy materialista, es decir, retribución fija, incentivos, beneficios sociales, retribuciones en especie (coche, etcétera), retribución a largo plazo, participación en el accionariado, opciones sobre acciones... Una retribución material financiera que podemos sintetizar en: fija, variable, en especie y beneficios sociales. Habas contadas. Pero hay otras que podríamos llamar no material o no financiera, que son las que comienzan a ganar terreno. Son las conocidas comonuevas formas de retribución.
    Conviene entonces establecer qué se considera retribución no material. Entre las prioridades detectadas entre jóvenes talentos a efectos de atracción y retención, está sin duda la formación, la posibilidad de acceder a cursos de formación distintos de los necesarios para su trabajo. La retribución pierde importancia porque quieren que el trabajo suponga un reto profesional que cobre relevancia a medida que adquieren experiencia profesional.

    El director de RR.HH. tiene que estudiar qué elementos compensarán a una persona mantenerse en una organización, prestando un servicio y asumiendo desafíos. No es sólo dinero, es esa compensación intrínseca que durante mucho tiempo ha existido y en la que se ha basado el mundo académico. Poder escribir un libro que le interesa, sacar tiempo para ello y que le paguen. Cursar un master en un determinado momento. Ir a una conferencia en EE.UU. relacionada con su trabajo. Para el empresario, la posibilidad de atraer ese conocimiento que necesita no es suficiente, tiene que retenerlo, algo que no se puede hacer sólo con dinero. Debe retenerlo haciendo que la gente esté contenta, se sienta integrada en la cultura empresarial, vea reconocidas sus aportaciones, etc. Que un directivo pueda decir estoy estresado, he terminado un proyecto, quiero tres meses de vacaciones porque quiero aprender e-business o bien, quiero un año sabático.

    El talento, Factor Clave de la Economía Empresarial
    Atraer y retener profesionales constituye actualmente el principal desafío empresarial. Pero no es un tema reciente. Olvidamos que Charles Handy ("La era de la sinrazón"), planteaba ya en 1994 la coexistencia de tres conceptos en la organización del futuro. Con algunas variaciones, su visión ha resultado bastante acertada.
    Empresarialmente Handy veía tres áreas:
    Primera, la básica, cada vez más pequeña, con profesionales cada vez mejor elegidos, con mayor talento y espléndidamente retribuidos bajo todos los conceptos (no sólo económicamente), área que será la base de cualquier negocio.
    Segunda, organizaciones que le apoyarán en una gran cantidad de temas externalizables (outsourcing).
    Tercera, una enorme fuerza de trabajo, en sus casas u otros sitios, que le solucionará las necesidades físicas de trabajo, en la medida en que las haya y necesidades intelectuales reemplazables. Esta fuerza de trabajo no formará parte de su plantilla y será reclutada a través de ETTs y organizaciones que canalicen ese flujo de trabajo, manteniendo sus relaciones con las personas físicas.
    Para ello se requiere una cultura empresarial diferente, que contemple aspectos tales como, el clima organizativo, lo que significa el reto profesional para el directivo, un estilo orientado a personas, un reconocimiento de sus aportaciones, progresión y crecimiento profesional, oportunidades diversas de aprendizaje, puntos todos éstos difíciles de imitar.
    En cuanto a aquellos que no cambien o no se incorporen a estas nuevas tendencias quedarán obsoletos tecnológica o técnicamente. Serán reemplazables porque estarán obsoletos. Sin ambición profesional, debido, en gran parte, a que la mayor parte se ha desarrollado en esa forma de trabajar tradicional que conocemos. Ir a la empresa, trabajar un tiempo determinado, ni siquiera utilizando mucho la cabeza, no poner pegas, sacar tareas rutinarias y poco más. A cambio han tenido un horario cómodo y, aunque no han disfrutado de muchas posibilidades de ganar mucho dinero, han estado razonablemente confortables como para vivir sin problemas.
    El gap entre los que cuentan con nuevas competencias y los que no, se hará cada vez mayor. Aquellos que estén en las cúpulas empresariales y sus aledaños deberán estar alerta, ya que saben que tienen que estar a la última.
    Una parte importante, sobre todo la gente con un perfil más técnico, sabe que la tecnología va por oleadas. Quienes hoy la manejan no quieren que les ocurra lo que a generaciones anteriores, cuando sus conocimientos tecnológicos perdieron vigencia, gran parte de ellos no supieron emigrar hacia las nuevas vanguardias. Los recién llegados al mercado siempre aportan conocimientos de lo último. Saben que deben crecer con la tecnología y exigen que la empresa les dé capacidad de desarrollo.
    La empresa deberá ofrecer al personal que quiera reclutar (Fuente: Accenture):

      Posibilidad de desarrollar una carrera internacional
      Ambiente de trabajo estimulante
      Afrontar situaciones de reto constante
      Flexibilidad horaria y retributiva
      Posibilidad de desarrollar una carrera profesional interesante, sin sacrificar la vida personal
      Empleabilidad para cuando se marche, tener mejores oportunidades en mercado
      Artículo cedido por la Revista Ser Empresario.

     

    Retención de Talentos en las PYMES

    Tomado del portal www.emprender.org.ec

    Datos de Sebrae indican que las micro y pequeñas empresas emplean 52,3% de los 24,9 millones de trabajadores con contrato de trabajo en Brasil y forman a la mayor parte de los profesionales que migran a mejores compañías.

    La pérdida de un talento para una gran empresa, sin embargo, no es interesante para los propietarios de pequeñas empresas que han invertido en la formación profesional y el mercado previsto.

    Para intentar frenar esta tendencia, las micro y pequeñas empresas están apostando por estrategias para hacer frente a las tentadoras propuestas de las grandes compañías. El director de la empresa de desarrollo para web I8, Carlos Eduardo Penteado, afirma que para retener un colaborador efectivo en la empresa vale todo. “Ofrecemos una serie de ventajas, incluyendo hasta tres salarios extras por año y un día y medio día por semana para desarrollo de innovación”, explica.

    Para él, lo importante es proporcionar al colaborador desafíos y actividades que desarmen la rutina, así como la accesibilidad a todos los miembros. “Hemos tomado iniciativas en las que las actividades se llevan a cabo sabiendo el objetivo final, es decir, las personas no se encargan simplemente de la realización de tareas, sino que se colocan dentro de un contexto en el que se ve los objetivos”, explica.

    Otras prefieren invertir en un ambiente organizacional relajado, enfocado en la cooperación y colaboración. Para Kornelius Hermann Eidam, director ejecutivo de Mobiliza y especialista en educación a distancia, la propuesta para mantener talentos pasa por tener un ambiente favorable en el aprendizaje y del desenvolvimiento profesional de cada colaborador.

    “Buscamos, siempre que sea posible, asignar una persona en actividades relacionadas con sus áreas de interés personal, lo que aumenta la productividad y contribuye al surgimiento de nuevas ideas”, dice Kornelius.

    En la consultora Kombo, empresa que desarrolla tecnología para el área de recursos humanos, considera que la promesa de un rápido crecimiento junto con la empresa es algo común en las pequeñas empresas. “Es un sueño dividido por lo emprendedor con todos los colaboradores”, dice Paula Galvâo de Barba, su gerenta ejecutiva y socia.

    Si embargo, Galvâo señala que si la empresa no consigue cumplir con el sueño o si el empleado no está preparado para asumir cargos de liderazgo, la iniciativa se puede convertir en una trampa.

    “Anteriormente, el rápido crecimiento de la carrera representó un período de diez años, ahora, con la Generación Y, la expectativa decrecimiento de los empleados es de hasta cuatro años”, dice.

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    Promociona tu Marca a Través de las Redes Sociales

    Tomado del portal www.soyentrepreneur.com

    Autor: Gabriela de los Santos Martínez

    "Es un medio muy importante para promover un producto, ya que correlacionas tu producto dentro del espacio virtual de la gente". Entrevista con Fernando Venegas, coordinador senior new media de Universal Music Group.

    La tecnología ha evolucionado a pasos agigantados durante los últimos años, los celulares son 3G, la televisión y radio ya son digitales, y millones de usuarios pasan parte de su tiempo en Internet visitando sitios de las redes sociales.
    Gracias a las redes sociales, muchos productos han logrado posicionarse en el gusto de los jóvenes. Fernando Venegas, Coordinador Senior New Media de Universal Music Group nos habla, en entrevista exclusiva para Soyentrepreneur.com sobre el cómo posicionar una marca a través de este medio de gran difusión internacional.
    1. ¿Cómo funciona la publicidad digital?
    La publicidad digital es la presencia de tu producto dentro de portales o sitios, complementados por los más famosos apoyos gráficos: los banners, que se colocan en la parte lateral, superior o inferior de todas tus páginas, al igual que campañas en teléfonos móviles.
    2. ¿Cuáles consideras que son las ventajas de la publicidad digital a diferencia de la publicidad tradicional? ( medios impresos, volantes, espectaculares)
    Tienen un mayor impacto de alcance, puedes tener publicidad exponiéndose en Latinoamérica, en Europa y Asia al mismo tiempo.
    En cuestión de costos depende del portal en el que te anuncies, por ejemplo Google, Terra, Msn, manejan costos altos ya que tienen una gran cantidad de tráfico, pero en sí es más económico si lo quieres ver a nivel de un sitio específico.
    Otra de las ventajas es la exposición y el cambio inmediato que le puedes dar a tu publicidad, en cuestión digital puedes cambiar un banner en un minuto y para cambiar una publicidad impresa te tienes que esperar lo que define la ruta crítica del medio impreso, 15 días o hasta 1 mes.
    3. ¿Cómo calculo el retorno de mi inversión en publicidad online?
    Depende de la estrategia y de la promoción que estés haciendo, te tienes que basar en qué le estas regalando al público y también qué vas a recibir de ellos, puede tratarse de una descarga de celular, compra de discos mediante una trivia (que venga dentro la información del disco), varía dependiendo el caso, generalmente es lo que estas ofreciendo.
    Es un intercambio que te permite recuperar el doble de lo que inviertes en la promoción, generando una ganancia para la compañía.
    4. ¿Dónde publicito mi producto?
    En Internet lo defines por el tipo y target del producto, en nuestro caso (somos una compañía de discos) es dependiendo del material discográfico.
    Es muy importante saber donde lo estoy anunciando, a qué hora, en qué fechas, si se les manda un boletín o no.
    En Universal vamos dirigidos a un público joven, que pasa gran parte de su tiempo en Internet. Este tipo de público tiene un ranking muy fuerte de 7 a 9 de la noche y de 9 a 11 pm de Lunes a Domingo que es cuando más tráfico tenemos así que sabemos que en esa hora podemos mandar algún boletín, promoción, entre otras cosas.
    "Lo importante es tener algo con lo que cautives al consumidor todo el tiempo, algo que le guste, debes de refrescar constantemente la información eso es lo que busca gente en Internet".
    5. ¿Cómo decidir si apuesto por la publicidad en un sitio de nicho o en un portal?
    Esto es variable, tiene mucho que ver con el consumidor final al que dirijas tu campaña, generalmente comienzas haciendo ruido en un portal grande y dependiendo de los resultados te enfocas o no a los sitios de nicho. Yo anuncio un lanzamiento en la página de Universal Music, por ejemplo a Lady Gaga. Sé que lo va a ver gente de todos los nichos y dependiendo de la cantidad de respuesta que yo tenga en los clicks o en los banners, entonces encamino esa promoción a ciertas páginas de club de fans, de redes sociales o blogs donde sabemos que la gente que entra gusta de ese producto y seguramente lo va a comprar.
    Expones y una vez que tienes una idea de qué es lo que le gusta a la gente y qué respuestas tiene tu producto, lo empiezas a distribuir.
    Redes Sociales
    1. ¿Por qué utilizar redes sociales para promover mi negocio o producto?
    Por la cantidad de usuarios que tienen y porque es un espacio muy personal. Como individuo tienes facebook o msn, entonces te introduces al mundo de las personas, es un medio muy importante para promover un producto, ya que correlacionas tu producto dentro del espacio virtual de la gente.
    En mi experiencia, la gente busca tener una privacidad en este mundo pero a final de cuentas también quiere compartirla, te relacionas con gente de otros países, tienes exposición de tus productos en un espacio que la gente encuentra privado, y eso genera mayor impacto ya que se queda en la mente de las personas. Lo haces recordar más las cosas.
    2. ¿Cómo posiciono mi marca en los sitios de redes sociales?
    Esto depende de cómo enfoques y encamines tus esfuerzos de marketing, la atención y el acercamiento al consumidor es algo primordial, tienes que darle un espacio y un camino muy fácil de tener contacto directo contigo, y con el producto que le estás ofreciendo, es muy importante esa retroalimentación entre proveedor y consumidor; debido a que muchas empresas no la tienen, no logran posicionar su marca o producto.
    Otra cosa importante es tener una base de datos que se este construyendo y segmentando, porque no le vas a mandar información de un producto por ejemplo de género pop a gente que le gusta el metal, ya no pierdes tiempo ni gastas recursos en hacer publicidad o promociones que no sabes si te van a funcionar o no, con esto ya tienes una certeza del público al que te tienes que dirigir.
    El caso es tener a tu consumidor final cautivo, que esté feliz con el producto que está comprando y que quede satisfecho.
    3. Podrías proporcionarnos algunos tips para tener éxito al publicar un producto en redes sociales

      Publicar algo fresco todos los días
      Mantener una relación cercana con tu consumidor final
      Saber percibir lo que la gente busca

    "En Internet encuentras una cantidad de promociones, de anuncios, de cosas que te pueden interesar el punto es también hacerlo informativo no sólo decir ven y compra el producto".

     

    Cómo Mejorar tu Participación en las Páginas de Facebook Adaptando los Tiempos de Actividad

    Tomado del portal www.puromarketing.com

    Un nuevo informe de Buddy Media nos permite tomar nuevas conclusiones sobre las páginas de Facebook pues, tras evaluar durante 14 días 200 páginas de sus clientes, encontraron que el tiempo es un factor muy importante para determinar el éxito de un artículo en la conocida red social. Revela a su vez que, la mayoría de las veces, el postear en horario de oficina es el peor momento para la explosión de contenido.

    “Si bien los vendedores pueden trabajar de lunes a viernes, Facebook está en movimiento las 24 horas del día, los 7 días de la semana”, expresó Michael Lazerow, CEO de Buddy Media. De este modo, las marcas deben adaptarse a los consumidores en sus horarios con el fin de optimizar su participación.

    Los resultados del estudio destacan algunos consejos para sacar el máximo provecho a su participación en Facebook.

    Puntualidad: El estudio encontró que la participación diaria en Facebook tiene tres picos en el tiempo, 07:00 h, 17:00 h y 23:00 h, por lo tanto, todas las actualizaciones realizadas durante la jornada laboral significa que se están perdiendo oportunidades claves para atraer a los fans en las horas no laborales. Sin embargo no es necesario participar en los tres horarios, sino que podemos hacerlo caso por caso.

    Junto al tiempo, también depende el día de la semana pues los jueves y viernes cuentan con un 18% más de participación que otros días, lo que sugiere que Facebook es una herramienta de relajación para los usuarios. Esto no quiere decir que debamos publicar sólo estos días, pues también hay tendencias y los usuarios gustan de participar a diario cuando ya conocen una marca.

    Pero sí, cada sector tiene sus propios días de acción y eso es lo que intentaremos dejar a continuación:

      1) Entretenimiento. Viernes, sábado y domingo son ideales pues las personas están buscando actividades de ocio para hacer, con lo que se recomienda actuar aquí y no tanto entre semana, que es cuando más se dedican a ello.

      2) Media. Los fines de semana son muy fuertes para las marcas de medios de comunicación social, pero los lunes no tienen cabida, con lo que conviene evitarlos.

      3) Automotriz. Su mayor participación se da los domingos con lo que es el día a aprovechar.

      4) Negocios y finanzas. Los picos de compromiso son los miércoles y jueves, aunque esta industria ha comenzado a extenderse durante los cinco días laborales.

      5) Venta al por menor. Los domingos son ideales para postear pues las personas están más relajadas para poder observarlo y analizarlo, sin embargo todas se vuelcan a publicar los viernes, los días con mayor bajón de la semana.

      6) Salud y belleza. Su mayor participación es sin duda el jueves, pero todos tienden a publicar a diario. Fomentar ese día es un buen consejo.

      7) Alimentos y bebidas. Si bien trabajan casi todos los días, los picos los vemos los martes y sábados.

      8) Deportes. Sin duda que los domingos son los días que debemos explotar, más en temporadas de fútbol, a no ser que haya eventos de gran importancia entre semana que se llevará la mayor atención.

      9) Viajes y Hostelería. Jueves y viernes por excelencia, pues es cuando las personas comienzan a buscar para una escapada de fin de semana.

     

    Redes Sociales Mejoran los Resultados del Affiliate Marketing

    Tomado del portal www.marketingdirecto.com

    Una encuesta realizada por Affilinet el pasado noviembre analizó la opinión de varios de sus socios especializados en marketing de afiliación para conocer su opinión acerca de las redes sociales y de la revolución de los smartphones.
    El año pasado, alrededor del 55% de la facturación conseguida por los editores fue generada a través de las redes sociales. Este fue uno de los resultados más sorprendentes de la encuesta, que además mostró que las redes sociales con mejores evaluaciones son Facebook (63%), Twitter (46%) y YouTube (28%).
    Asimismo, los encuestados aseguraron que un 55% de sus visitas a portales se habían realizado desde móviles con acceso al internet. Es más, según estos entrevistados, en 2011 consideran que la visita a sus páginas web se harán en un 70% desde smartphones.
    Por otro lado, los entrevistados mostraron conocer en detalle qué temas son los que mejor aceptación reciben en la red, según el conteo de visitas redireccionadas a través del affiliate marketing, donde las más destacadas son: tiendas online (como la Apple Store y Amazon) (72%), la rama de las telecomunicaciones (53%) y la compra de viajes online (63%).

     

    Vender en las Redes Sociales

    Tomado del portal www.channelplanet.com

    Autor: Eliana Salgado, Formación Channel Planet

    El gran avance de la web 2.0 es la posibilidad de interacción total. Participar, emitir opiniones, construir conocimiento de forma colectiva, socializar en torno a un tema de interés desde cualquier parte del planeta y a cualquier hora fue un paso extraordinario.

    Ante el crecimiento exponencial de las redes sociales, las empresas vieron la oportunidad de usarlas como medio para fidelizar a sus clientes atendiendo con celeridad sus inquietudes prestándoles así un servicio informativo oportuno. Pero además fueron mucho más allá explotándolas en su estrategia de marketing para impulsar sus marcas, soluciones, productos y servicios, invitando a sus clientes a participar en la toma de decisiones (cómo quieres nuestro nuevo producto?); haciendo estudios de mercado y anunciar de forma ágil sus novedades impulsándola de forma creativa para lograr efectos de bola de nieve.

    Aunque hay quienes sostienen que los logros en las redes sociales se deben medir basados en el impacto en la relación con el cliente –IOR-, otros piensan que el objetivo final es vender, y esto es lógico ya las empresas trabajan para generar ingresos que les permitan mantenerse, crecer e incrementar su competitividad.

    Por lo tanto el Retorno de la Inversión –ROI- debe verse de forma tangible, cuantificable y esto se da en la medida en que suene la caja registradora. El punto es empatar las campañas en redes sociales con la estrategia de e-Commerce de la empresa. Es llevar a la gente a la tienda virtual, al carrito de compras, o al espacio comercial en el mundo físico real.

    Hay muchos casos interesantes: Dell indicó que ha vendido 6,5 millones de dólares gracias a su actividad en twitter donde tiene más de 1,5 millones de seguidores; el restaurante NakedPizza en NewOrleans que ha incrementado ventas en un 68,6% y sigue creciendo gracias a sus provocadores trinos; Ford impulsó su Ford Fiesta 10 meses antes de su lanzamiento vía redes sociales, generando gran expectativa y logrando un 10% de mayor efectividad que en canales tradicionales, lo cual disparó sus ventas cuando el vehículo estuvo en el mercado posteriormente para darle relevancia a sus seguidores virtuales hizo el lanzamiento de su camioneta Ford Explorer vía facebook exclusivamente.

    En Estados Unidos Juan Valdez ha hecho campañas para impulsar a sus clientes a visitar sus tiendas y lo ha logrado. Si llevan un PIN impreso les dan precios especiales en sus productos. Las aerolíneas también están a la vanguardia, American Airlines, Virgin Atlantic, Aires, Easyfly y Jetblue son ejemplos de creación de comunidades que no se limitan al servicio sino que buscan concretar negocios y por el cliente esto es bien recibido porque consigue tarifas y planes preferenciales. Jetblue arrasó con su oferta de conmemoración de sus 10 años al sortear 1.000 tiquetes a través de las redes sociales, generando reconocimiento y fidelización que llevó luego a impulsar muchas ventas.

    Pensemos que como usuarios estamos en las redes sociales porque queremos socializar, interactuar, pertenecer a grupos con los que compartimos temas afines de interés. Si una empresa nos brinda información clave sobre lo que nos interesa y/o nos apasiona a través de contenido interesante y eso nos lleva a fijarnos en un producto, seguro consideraremos comprarlo.

    En internet es clave no sentirse obligado o acosado, pues como siempre se dice la competencia está a un clic de distancia, pero la magia de la persuasión es clave y funciona también en el mundo virtual. Independientemente del ambiente, virtual o real, somos seres humanos emocionales y muchas compras se dan más por la emoción que por la razón, por eso hay miles de sitios de gangas y descuentos en servicios no indispensables que se venden a través las redes para mejorar la calidad de vida.

    Los mas racionales a la hora de comprar encuentran en las redes y demás lugares en internet el soporte de información necesario para tomar decisiones muy bien pensadas con un valor agregado: la opinión de sus amigos en su grupo de interés. Esta opinión es súper valorada y puede impulsar o frenar las ventas. Según los estudios más de 70% de las personas tienen en cuenta la opinión de sus amigos en las redes para tomar decisiones de compra y un 80% no compra de forma inmediata pero se argumenta por completo y después compra ya sea en internet o en tiendas físicas.

    Como puntos clave para impulsar la venta podemos mencionar: brindar información interesante, útil, completa que conquiste al cliente potencial que toque sus sentimientos, necesidades o sus intereses; impulsar la creación y crecimiento de sus grupos en las redes o su propia red; escuchar atentamente qué piensan, desean y necesitan los clientes; las ofertas exclusivas para la comunidad virtual y por tiempo limitado se han convertido en un gancho muy valorado; responder oportunamente a sus clientes, en la web 2.0 la gente espera respuestas casi inmediatas; la creación de valor agregado para los más fieles también funciona.

    La creatividad es el límite, por supuesto enmarcada en ofrecer lo que se puede cumplir, y si lleva a que suene la caja registradora logrará credibilidad de la dirección de la empresa y mayor presupuesto para ampliar su estrategia.

     

    Vestidos de Novia Tipo Campana

    Tomado del portal http://bodas.facilisimo.com

    Autor: Fátima Abdallah

    Se encuentran en el prototipo de mujer campana aquellas mujeres adultas que tienen una estatura media-baja, y un cuerpo curvilíneo caracterizado por caderas y trasero ancho, hombros estrechos y bastante pecho. La cintura suele estar algo descompensada con respecto a la cadera, pero puede variar de estrecha y más gruesa, dependiendo de la constitución de la mujer.

    Este tipo de mujeres curvilíneas son frecuentes enLatinoamerica, España y los países mediterráneos en general. Para hacernos una idea, podemos tomar como referentes a las actrices Salma Hayek o Jennifer López. La acrtriz Marilyn Monroe también fue prototipo campana.

    Te presentamos algunos diseños de esta temporada de la casaPronovias, adecuados a este tipo de mujer.Como ves, te sentarán muy bien los vestidos ceñidos en la cintura y de corte imperio, dejando que el resto del traje caiga gracílmente y no se noten las protuberancias de la cadera y el trasero. Opta en cambio, por ensalzar tu pecho así como tu espalda y hombros.

     

    Dónde y Cómo Celebrar una Boda

    Tomado del portal http://fotografia.facilisimo.com

    El banquete de tus sueños

    Después de que los novios se den el ‘sí quiero’, la tradición marca celebrar esa unión con un banquete donde se reúnen familiares y amigos en torno a exquisitas recetas. Las opciones para elegir cómo y dónde realizar esa celebración, así como los menús que se ofrecen, han aumentado con los años.

    El banquete se puede hacer en restaurantes que albergan distintos y amplios salones de boda, hasta en el propio jardín de nuestra casa con la ayuda de un catering; o también en algún hotel con espléndidas salas para este tipo de eventos, así como en bucólicas haciendas y fincas. Hacer que esa celebración se ajuste exactamente a los deseos de cada uno es, hoy en día, más fácil que nunca.

    Salones y Hoteles
    Existen restaurantes con salones dedicados en exclusiva a la celebración de bodas. En la mayoría de ellos los menús, aunque con variaciones, son muy similares. Se suelen componer de unos entrantes fríos y calientes, un primer plato (que, por lo general suele ser marisco), un sorbete, dos platos principales (uno de carne y otro de pescado) y, por supuesto, la tarta nupcial. La cantidad está asegurada.

    Otra opción es celebrar la boda en los bonitos salones de un hotel. Con ello, obtienes una ventaja añadida a otras celebraciones: puedes escoger paquetes especiales para alojar a algunos invitados, con lo que se evitan desplazamientos molestos, y, en la mayoría de los casos, una oferta para que la noche de bodas de los novios se celebre de manera especial en alguna de sus habitaciones más lujosas.

    El menú ofrecido en un hotel, puede ser más o menos sofisticado, en función de la categoría del mismo. Como ejemplo, tenemos el menú más solicitado del Hotel Princesa de Eboli, de cuatro estrellas:

      - Tartaleta de trigueros, jamón y queso de cabra.
      - Tronco de rape a la plancha en salsa de carabineros con crujiente de puerro y espinacas.
      - Sorbete de limón con hierbabuena.
      - Medallones de cebón con salsa de foie y pastel de patata con queso Idiazábal.
      - Tarta Nupcial.

    En plena naturaleza

    Las bodas que se celebran en los meses de primavera y verano, pueden ser perfectas si el banquete se hace al aire libre. Una opción es celebrar el enlace en fincas y haciendas dedicadas a diversos eventos. Éstas te ofrecen la posibilidad de gozar de un salón de boda junto con un bonito jardín donde tomar el cóctel de bienvenida y las copas del final.

    Además de un sugerente cóctel, suelen tener en su carta menús de la más alta cocina, como el que más se demanda en Hacienda Jacaranda:

      - Corte de foie artesano con pan de especias y manzana caramelizada.
      - Lubina rellena de chop-suey de crustáceos y puré de tomate dulce.
      - Solomillo de buey con setas de temporada y salsa de boletus.
      - Dúo de chocolate blanco y negro con crema de pasión.

    La opción que puede resultarnos más cómoda, es celebrar el banquete en el jardín de nuestra propia casa. Para que todo salga a la perfección y nosotros no tengamos que preocuparnos de nada, podemos dejar la elaboración de todos los platos y su servicio, en manos de una empresa de catering. Elaboran el menú que deseas, lo trasladan hasta tu casa, lo organizan y se encargan de que sólo tengas que preocuparte de pasarlo bien.

    Sin duda, no tienes excusa para celebrar uno de los días más bonitos de tu vida como siempre has soñado. La lista de opciones que tienes es amplia y para todos los gustos.

     

    Inspiración Para tu Boda

    Tomado del portal http://fotografia.facilisimo.com

    3 estilos diferentes
    El lugar donde se celebra una boda debe ser especial para los novios, transmitirles algo y hacerles sentir exclusivos. Además, hay que tener en cuenta cómo quieren que queden sus fotos, es decir, el contraste de colores y el paisaje de fondo. Por ello, hay bodas que se celebran en la nieve, otras en una finca en el sur y algunas en la playa. Según el clima que elijamos tendremos que adecuar la ceremonia para aprovechar al máximo el paisaje.

    Bodas en la nieve
    Se trata de una opción poco frecuente pero, sin duda, innovadora, atrevida y divertida. Los colores blancos de la nieve y el vestido de la novia, quedarán en perfecto contraste con los marrones típicos de las maderas, que tanto abundan en estos paisajes.

    Además, los novios pueden añadir a su vestuario complementos invernales, tales como botas camperas, estolas marrones, ramo de acebo, etc.

    Estas bodas son más características del invierno, para las personas que deciden casarse en su pueblo o el de sus padres y abuelos.

    En Salamanca hay un pequeño pueblo llamado La Alberca, con una esencia mítica y rústica que hará las delicias de muchos enamorados. En invierno son usuales las nevadas, por lo que puede ser una buena opción.

    Una finca en el sur
    Hay parejas que optan por celebrar su unión en una finca para poder reunir a todos sus seres queridos en un espacio único para ellos.

    Lo más habitual es optar por una finca en el sur, generalmente en Andalucía o Extremadura, para garantizar que el clima sea cálido y evitar la lluvia.
    Normalmente, la finca incluya un lugar donde realizar la ceremonia, para que no haya que hacer desplazamientos.

    En algunas ocasiones, puede incluir un hotel en sus instalaciones para dar cobijo a todos los invitados, por lo que el vestuario de la boda puede ser muy elegante, con la opción de cambiarse en la fiesta posterior.

    La finca El Pantano, situada en Montijo, Badajoz, ofrece espacios interiores y exteriores y una ermita, coros rocieros, etc. que harán que tu boda sea simplemente perfecta.

    Enlace playero

    Se trata del estilo más chic, muy de moda en la actualidad y con un estilo más informal y cómodo. En este caso, nos olvidaremos de los decorados recargados y los vestidos que apenas dejan moverse a la novia. Las bodas en la playa se caracterizan por su sencillez y el ambiente de relax que se respira.

    Las más bohemias podrán celebrar el enlace a la orilla del mar, mientras que si prefieres una boda en la iglesia, podrás elegir iglesias pequeñas y blancas, con un ambiente muy isleño, como la de Nuestra señora de la Concepción de Tenerife.

    En el álbum de plasmará todo este ambiente mágico, con el mar de fondo y cielos azules y despejados.

     

    Música Para Bodas

    Tomado del portal http://fotografia.facilisimo.com

    El tema de la música en una boda es uno de los aspectos que más suele despreocuparse la gente, pero una buena elección del repertorio musical puede ser el detalle ideal que deje un buen sabor de boca a tus invitados.

    Durante la ceremonia la gente no suele utilizar música, a excepción de la marcha nupcial. ¿Qué os parece una canción de amor que os guste a los dos para el momento en el que os digáis el “si quiero”?

    En el banquete deberéis pensar, como mínimo, en los temas para vuestra entrada al restaurante y para la apertura del baile. Si habéis pensado tener algún momento emotivo con algún familiar o dar un discurso, quedará mucho más vistoso si ponéis música de fondo.

    Para el baile, os aconsejo que las primeras canciones sean más “pachangueras” y al gusto de las personas más adultas, para que estas se animen desde el principio, ya que suelen ser las que antes se suelen cansar.

    A vuestra elección queda si utilizar una orquesta con música en directo o un DJ que vaya poniendo canciones a través de discos originales. ¿Qué nos aconsejáis?

     

    Truco: Ampliar Imágenes con la Menor Pérdida

    Tomado del portal http://fotografia.facilisimo.com

    Seguramente hayas necesitado ampliar o reducir alguna vez una de tus fotografías. Quizá también habrás observado que cada vez que amplias o reduces una imagen, el archivo resultante pierde calidad sensiblemente.

    No obstante, gracias a Photoshop, disponemos de un pequeño "truco" para hacer grandes ampliaciones con la menor pérdida posible.

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    El truco consiste en ir aumentando la imagen de 10% en 10%. El resultado es mucho mejor que por ejemplo si aumentamos la imagen una vez un 20%. De este modo, si queremos ampliar la imagen un 50 %, tendríamos que repetir 5 veces la operacion de ampliarla un 10%. Para hacer esta ampliación tenemos que ir al menú Imagen > Tamaño de Imagen, elegir porcentaje e indicar 110%, con lo que estariamos ampliando su tamaño un 10%.

    Fácil, ¿verdad?

     

    El Efecto Barrido

    Tomado del portal http://fotografia.facilisimo.com

    El efecto barrido o efecto panning consiste en lograr una fotografía donde el objeto principal está enfocado y congelado en la imagen, mientras que el fondo aparece totalmente movido. Este tipo de fotografías permiten dar cierta sensación de velocidad o de movimiento atrapado en la fotografía.

    Para hacer fotografías con barrido, necesitarás poder configurar tu cámara en modo manual para modificar la velocidad de obturación, es decir, el tiempo que tarda en realizarse la fotografía. Necesitaremos configurar la cámara con velocidades entre 1/20 y 1/60 en la mayoría de los casos. Con la cámara en este modo, lo único que queda por hacer es seguir un objeto en movimiento con la cámara y apretar el botón mientras sigues su movimiento.

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    Para conseguir buenas fotografías con la técnica del barrido te recomendamos encuadrar el motivo en el visor cuando este aún se encuentra lejos, acercándose a la cámara. Sitúalo a un lado del encuadre y síguelo con un giro de la cámara sincronizado, de forma que el motivo se mantenga en el mismo lugar del visor o la pantalla. Cuando se encuentre a tu altura (sin dejar de seguir el motivo en ningún momento), dispara la cámara. No olvides ajustar una velocidad como te hemos indicado.

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    Con todo esto conseguirás que el objeto principal de la foto aparezca bien centrado y nítido, mientras que el fondo se verá bastante borroso.

     

    ¿Sabes qué es la Fotografía Estenopeica?

    Tomado del portal http://fotografia.facilisimo.com

    Se conoce como fotografía estenopeica a la técnica mediante la cual se obtienen fotografías y negativos sin prácticamente nada de equipo. Se realiza con una cámara estenopeica, una de las cámaras fotográficas más sencillas (casi artesanales), dotada de película fotográfica (rollo analógico) y una lámina opaca con un agujero del grosor de una aguja. A este agujero se le llama estenopo y da nombre a la técnica. En inglés se lo denomina pinhole (agujero de aguja).

    Es una de las primeras técnicas utilizadas en el ámbito de la fotografía. Sin embargo, aún es practicada esporádicamente tanto por fotógrafos profesionales como por aficionados a la fotografía y, sobre todo, a lafotografía artística, por las imágenes tan definidas y únicas que se obtienen mediante ella.

    Al pie os dejamos algunas muestras de esta técnica:

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    Canon Planea Lanzar Versiones en Distintos Colores de su Nueva Réflex EOS 1100D

    Tomado del portal http://fotografia.facilisimo.com

    Un portavoz de Canon ha informado que la nueva EOS 1100D estará disponible en tres colores adicionales, además del color negro estándar.

    Así, este nuevo modelo se ofrecerá en rojo, plata y marrón, todas al mismo precio recomendado de 599 Euros, por 519 del modelo estándar (precios para kit cámara + objetivo EF-S 18-55mm f/3.5-5.6 III).

    Recordamos que Canon anunció la EOS 1100D el mes pasado como recambo para su actual 1000D, aumentando su resolución hasta los 12.2 megapixels e incluyendo grabación de video HD a 720p.

    ¿Cuál color te gusta más? ¿Con cuál te quedarías?

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    Seis Consejos para Mejorar la Estrategia de Marketing en Facebook

    Tomado del portal www.puromarketing.com

    Cuando hablamos de redes sociales, Facebook es por excelencia quien ocupa el primer lugar en importancia por sus 500 millones de usuarios registrados y la estadística que menciona que el usuario medio se conecta a unas 80 páginas, lo que tienta a las empresas a estar presentes en ellas para obtener beneficios de ello, algo que se puede conseguir pero sólo si lo hacemos bien.

    Hay 900 millones de objetos en www.Facebook.com con los que las personas interactúan, con lo que, si quieres tener importancia, el que ofrezcas debe sobresalir, o bien con algo que otros no hagan, lo que es muy difícil y poco probable por la enorme cantidad de competidores que tenemos, o hacer algo que ya hace la competencia, pero mucho mejor.

    Uno de los principales errores de las pequeñas empresas es creer que el tráfico de www.Facebook.com es un golpe rápido. Por el contrario, el crear una lista de fans ávidos por consumir nuestro contenido puede demorar meses, pero podemos hacer algunas cosas para ayudar a atraer un número mayor:

      1 – Ser únicos, no genéricos. Hay mucha competencia en Facebook en todos los nichos y temas que se nos ocurran, así que para atraer fans, debemos asegurarnos destacar por ofrecer un diseño único, y así comenzar a diferenciarnos. No es necesario usar el formato estándar de Facebook para nuestra página, sino que podemos utilizar varias herramientas para personalizar el inicio y ofrecer diferentes páginas de aterrizaje para los visitantes.

      2 – Haga promociones. Los regalos, promociones y descuentos siguen siendo el arma más efectiva que el marketing puede ofrecer, incluso en las redes sociales. Ofrezca algo a todos aquellos que estén dispuestos a unirse a nuestra página en www.Facebook.com, o bien puede ofrecer a los miembros regulares para asegurar la permanencia y fidelidad de ellos.

      3 – Realice concursos. Los concursos generan más ruido, incluso los de un sorteo. Si le otorgamos a cada fan un precio, podemos calcular un premio decente para poder ofrecer. Puede ser alguno de nuestros productos o servicios, o cualquier otra cosa, pero siempre debemos asegurarnos que estén relacionados con el contenido que ofrecemos.

      4 – Vuélvase personal. Facebook es un medio de comunicación social, y si bien podemos tener página de empresa, los usuarios buscan experiencias socializantes para sus vidas, por lo que debemos demostrarles que ellos se están comunicando con personas reales. Añada fotos, converse, pregunte, participe. Estas son solo algunas de las cosas que podemos hacer para generar feedback.

      5 – Agradece. Da bienvenidas reales a tus fans y agradéceles su presencia allí.

      6 – No renuncies. Nunca debemos darnos por vencidos, aunque las primeras semanas sólo tengamos a nuestros mejores amigos en nuestra página de Facebook. Debemos ser constantes, seguir actualizando, evolucionando en intentando. Todo mejorará con el tiempo.

    Facebook es la red social más grande y el sitio donde podemos tener un alcance realmente importante. Sin importar la competencia que tengamos, nuestro objetivo debe ser poder dominar una página para poder volverla popular y beneficiosa, pero para ello, debemos seguir estos consejos básicos, sobre todo el último.

     

    Ya he abierto una cuenta en Twitter ¿y ahora qué?

    Tomado del portal www.puromarketing.com

    Autor: David Martinez R.

    Esta mañana he recibido un correo electrónico que versaba tal cual el título de este artículo, que me ha puesto los pelos de punta y que me ha llevado a escribir este artículo y contar algunas de las anécdotas dentro del marketing 2.0 con las que me he encontrado en los dos últimos años en MarketingHuman.
    La respuesta que he dado al correo citado anteriormente es que primero se tenía que haber planteado cual era el objetivo de abrir una cuenta en Twitter, no abrir la cuenta y luego preguntarse que pongo… pero bueno, si ocurre con el lanzamiento de nuevos productos al mercado.. ¿no va a ocurrir con las redes sociales?
    Y es que la situación de la estrategia de marketing 2.0 en el sector agroalimentario es fascinante. La mayoría de las empresas no tiene ni tan siquiera página web y la que la tiene, también en un altísimo porcentaje, jamás ha oído habar de estrategias SEO y SEM, con lo cual uno observa sus códigos fuente y ve en los “title” y “key words” palabras tales como “quienes somos”, “nosotros” o “contacto”. Complicado va a estar que un potencial cliente haciendo una búsqueda en Google nos encuentre poniendo en el buscador “contacto”. Hace poco veía con fascinación una importante empresa de Turrones de Alicante (de las que hace publicidad en TV en Navidad) que en su home indica: “Novedades 2011”.
    Todo esto se agrava todavía más cuando entramos en el mundo de la estrategia 2.0. En un sector como el agroalimentario preocupado básicamente en producir más a menor precio, donde el valor de los productos, la calidad de los ingredientes y el packaging no importan, esto del marketing es un gasto que no aporta nada.
    Antes de escribir este artículo he estado revisando cuentas de Twitter.com de empresas del sector agroalimentario (grandes y conocidas empresas cuyo nombres no citaré para no herir sensibilidades) y me encontrado con una importante bodega cuyo último twitt era.. ¡de 2009!, otras que no tienen ni un solo twitt (estas eran del sector del aceite de oliva) y otras que sólo hablan de sus productos sin aportar conocimiento, información ni nada de interés.
    Señores, la era de una web como una pantalla de televisión “unidireccional” donde el espectador atiende pacientemente los mensajes sobre la calidad de los productos y lo maravillosa que es una empresa ha terminado. Una fantástica película flash con muñequitos que se mueven y el logo que sube y baja y que tarda 2 minutos en cargar en una web no sirve para nada. (Bueno, para que el socio fundador de 60 años de edad se lo enseñe a sus amigotes)
    Las redes sociales son diálogos y como tales uno no puede estar tres meses sin dialogar con sus seguidores. Si no hay tiempo para gestionar la comunicación on-line o no hay presupuesto para subcontratar estas gestiones mejor dar de baja la cuenta, ya que de otro modo la imagen de la empresa se verá seriamente dañada cuando un cliente pregunte por un producto y jamás nadie le conteste. ¿Dónde puedo comprar sus aceites de oliva en Madrid?.. jamás nadie responde…
    Por otro lado, destacar que los mensajes que se ponen en Twitter han de estar en sintonía con el plan estratégico de la empresa, con sus objetivos y con su estrategia de marca por lo que han de utilizar mensajes y palabras clave que refuercen la estrategia de marca definida previamente. Lamentablemente, muchas empresas del sector agroalimentario sólo han oído hablar de un plan estratégico en una conferencia gratuita a la que fueron invitados hace unos años.
    Y es que la aparente facilidad de uso de las redes sociales y la crisis hace que cualquiera se lance de cabeza, abra una cuenta y se ponga a escribir sobre temas de los más variopintos en nombre de su marca y empresa. Concluiré con una anécdota que me ocurrió hace unos meses.
    Un cliente del sector panadería / pastelería comenzó a trabajar con MarketingHuman su estrategia de marca y marketing 2.0. Al poco tiempo, su cuenta de facebook registraba más de 500 seguidores pese a tratarse de una pequeña empresa situada en un pueblo. He de confesar que hasta yo estaba sorprendido. La estrategia funcionaba a las mil maravillas y la gente subía fotografías a su muro comiéndose las atrevidas tartas que se preparaban para despedidas de soltero, entre otros temas encajados dentro de la estrategia. En esta fase fue cuando el gerente, crecido por el éxito, decidió que eso del facebook era fácil y que no tenía por qué pagar a una empresa especializada en marketing alimentario, así que siguió por su cuenta y riesgo.
    Al mes de su andanza en solitario observé el siguiente mensaje en el muro de la pastelería gourmet / delicatessen: Vendo 500 puros (sí, si, de los de fumar) y estantería refrigerada para conservarlos. El señor había decidido desprenderse de su colección de puros y no se le ocurrió otra cosa que colocarlo en el facebook de su pastelería para comunicarlo “gratis” a mucha gente. Como el querido lector podrá observar, un mensaje claramente en sintonía con la estrategia de posicionamiento de marca de una pastelería delicatesen. (Luego ha continuado machacando a su seguidores con varios mensajes diarios de “bocadillo de chorizo a 1 euro”, producto estrella de la gastronomía nacional)
    Para finalizar, un mensaje esperanzador. El otro día me llevé una gran alegría cuando un cliente (nacional) me llamó y me dijo que gracias a uno de los twitts de su cuenta, a una empresa de Australia le había saltado en su sistema de alertas de Google una de las palabras clave que tenemos contemplada en la estrategia de marca y que gracias a ello habían llamado y se habían convertido en clientes. Y es que de vez en cuando, esto del marketing 2.0 sirve para algo.

     

    La comunicación del marketing político en los medios y redes sociales

    Tomado del portal www.puromarketing.com

    El desarrollo de las nuevas tecnologías, y en concreto de las denominadas redes sociales, es uno de los factores que las campañas políticas deberían tener en cuenta en la actualidad. Su uso masivo por parte de más de todas las edades y clases sociales convierte este medio en un eficaz instrumento de influencia política, motivo por el cual se ha elegido como tema del presente trabajo de investigación.

    En el presente trabajo se analizará la estrategia de marketing político que debe seguir un partido en su presencia en las redes sociales. Se entiende el marketing estratégico como el análisis de las necesidades de los individuos y organizaciones para dar una solución que se puede obtener por diferentes tecnologías, siguiendo la evolución del mercado de referencia e identificando los segmentos o mercados existentes o potenciales (Lambin, 2003). Por lo tanto, el marketing estratégico debe orientarse a la empresa para llegar a unos objetivos, entendiendo así la empresa como el partido político, y el objetivo, el voto. El marketing político es entonces "el conjunto de técnicas de investigación, planificación y comunicación que se aplican al proceso de intercambio político" (Calvo Soria, 2010). Y las redes sociales desde el ámbito de la sociología son según Bruggeman:

    “las personas, como miembros de una comunidad, pueden colaborar para obtener metas comunes, mientras que sus posiciones en la red los capacita como agentes para obtener poder y estatus, resultando así una desigualdad social”.

    De este modo, se analizará la importancia de las redes sociales y la gestión de las mismas para los partidos políticos, entendiendo estas como una herramienta de comunicación y difusión. Dentro de la estrategia de marketing, dividiremos las redes sociales dependiendo del público al que se pretende llegar.

    Estrategias de marketing político en las redes sociales.

    Desde que Internet se desarrolló como plataforma masiva, se han buscado nuevas formas de hacer llegar los discursos al usuario final. Estos pueden ser discursos publicitarios, discursos políticos, discursos informativos o simplemente mensajes que deja un contacto en tu muro de amigos. Esta variedad de mensajes ha evolucionado con las distintas webs:1.0,1.5 hasta 2.0 donde se encuentran las redes sociales. En la campaña de reeleción de Bush en 2004, Howard Dean su gestor de comunicación online, organizó mítines a través de Meetup. Logrando recaudar más de 50 millones de dólares y se sirvió de estrategias de microtargeting para el envío de correos personalizados. Cuatro años más tarde Obama se sirvió de las nuevas redes sociales para recaudar 500 millones de dólares, pulverizando la anterior marca.

    El auge de las redes sociales viene dado por un cambio de panorama tecnológico donde se aumenta el ancho de línea y la llegada de las tarifas planas haciendo que sea accesible a todos los ciudadanos de todas las clases sociales. Esto es muy atractivo desde el punto de vista del marketing directo ya que permite que el usuario interaccione directamente con los elementos web en el caso de las páginas 1.0, y que incluso los anuncios sean seleccionados dependiendo de las preferencias y gustos del usuario, en el caso de las redes sociales (Barranco Saiz, 2010)

    Desde el punto de vista del marketing estratégico, las redes sociales son un acceso a un público objetivo ya segmentado a la hora de hacer el registro cumplimentando campos como la religión del usuario, su tendencia política, sexo y edad. Esto produce una fácil evaluación del público que está expuesto a la campaña y su respuesta, controlando eficazmente los mensajes emitidos y con la posibilidad de corregirla en caso de fallo.

    Según un estudio de Universal McCann (Wave3), se recoge que más de 300.000 empresas tienen presencia en Facebook. Las redes sociales ayudaron a la película Avatar a recaudar 1 billón de dólares y a recaudar a Obama en las primarias 122 millones, donde el 75% de las donaciones eran menores de 50$.

    Las personas confían en las personas y así lo demuestra el estudio arrojando un 78% sobre este dato. Esto hace que la lista de contactos de Facebook o de LinkedIn sea una herramienta de marketing político muy potente en continuo crecimiento. Facebook crece diariamente medio millón de usuarios debido a la inserción de mujeres y mayores de 35 años a esta plataforma. El crecimiento en Europa de las redes sociales ronda el 40% en los últimos años y los usuarios que están en ellas, están registrados en 2,7 redes conectándose unas 4 veces a las semana durante 90 minutos cada sesión (Universal McCann,Wave 3). En palabras de Rupert Murdoch:“para encontrar algo comparable, tienes que irte 500 años atrás a la imprenta, el nacimiento de los medios masivos” (Wired, 2006).

    A pesar de las facilidades que presentan las redes sociales para la segmentación de una campaña, este medio no ha sido suficientemente explotado. Según un estudio producido por Agemendi y recogido por el profesor Barranco Saiz, el 58,6% de las organizaciones que tienen presencia en internet emplean los correos personalizados, el 58,8% publicidad en páginas web y el 58% emplean banners.

    Sin embargo, las redes sociales, a diferencia de las páginas web corporativas, los blogs o las webs de los partidos, en nuestro caso, son una herramienta de comunicación dinámica que debe estar en continuo intercambio con las personas que se encuentren enlazadas. Los perfiles deben estar continuamente actualizados y debe haber un diálogo entre el representante del partido o miembro de comunicación y sus contactos, y este intercambio debe ser de forma pública.

    Cuando el equipo de comunicación de Barack Obama creo la red social My.barackobama.com (MyBO), un equipo de stakeholders (afiliados) llevarían la comunicación con el resto de personas que se crearan un perfil en la red.

    Este perfil podría ser compartido en otras plataformas. Para hacer que la gente estuviera implicada y que la red social no quedara en desuso, se hizo un sistema de puntos de compromiso que se actualizaban todos los meses, asegurando que los miembros del partido estuvieran en continuo movimiento para mantener su posición dentro de la red o incluso subir. La creación de eventos, de grupos o de blogs a favor de Obama sumaban puntos.

    La interconectividad que había entre MyBO y otras redes como Facebook, hacía que las actualizaciones que tenía el usuario dentro de MyBO se vieran también en el muro de Facebook, de este modo, los contactos de este usuario veían en su perfil actividad reciente y podían sentirse atraídos por la idea de MyBO (Harfoush, 2010).

    El fallo que tuvo la campaña de Bush en 2004 con el correo personalizado, fue que debido a la baja implicación que tuvo por parte de la gente, no se tradujo en votos reales. No hubo la suficiente movilización. Sin embargo, con la campaña de Obama mantuvo un clima constante de movimiento y de cambio. Por eso, la implicación fue muy alta y por lo tanto el voto sí se logró.

    Por todo ello, las actuaciones que se deben seguir para una correcta gestión de redes sociales son:

    Fijar unos objetivos

    Puede ser que las estrategias que se pretenden conseguir a través de la red sea afiliar a personas al partido, estudiar las corrientes de opinión o generar corrientes de opinión, o puede ser que se retenda una recaudación de fondos. Dependiendo del objetivo que se persiga deberán emplear unos métodos u otros (Barranco Saiz, 2010):

    Banners.- Son anuncios estáticos o en movimiento que pueden variar al situar el cursor sobre ellos. Son elementos que pertenecen a páginas y suelen ser pequeños fragmentos de información que al clickear sobre ellos redirigen a una página. Normalmente suele ser la site del partido. Estos banners suelen alojarse en sitios afines al público que se pretende buscar. Las webs de los periódicos son útiles debido a que ya se tiene diferenciada y segmentada a la población dependiendo de la ideología del periódico. El problema que tienen los banners es la baja interacción que puede tener con ellos el usuario y la poca información que pueden aportar (Pérez del Campo, 2002).

    Webs del partido.- En ellas se encuentra toda la información relevante a la campaña política. Se llega a través de ella por buscadores en el caso de que exista una previa intención de información, o por interés generado por los banners. Son eficaces desde el punto de vista que ofrecen información actualizada sobre los contenidos y los cambios de la campaña, y que además mediante widgets pueden ofrecer extractos e interacción con otras redes sociales como canales de Youtube, o el microbloging de Twitter.

    Correo electrónico personalizado (mailing).- Una vez que el usuario está en la base de datos del partido, este puede enviarle correos personalizados para crear fidelización e interacción. En el caso de que la persona aún no haya sido fidelizada, la intrusión puede ser mayor y ser tomado como correo basura (spam) lo cual generaría una mala imagen para el partido.

    Mensajes a través del móvil.- El 75% del mundo tiene móvil (Barranco Saiz, 2010:234) y muchos de ellos con acceso a internet. Campañas virales como la elección de Zapatero en 2004 se sirvieron de mensajes cortos. La creciente demanda de teléfonos adaptados para Internet (smartphones) hacen que este medio sea muy atractivo a la hora de lanzar campañas personalizadas. Apple compró en 2009 un servicio de anuncios iAds como herramienta de marketing viral para sus iPhones.

    Redes sociales.- Como se viene desarrollando, las redes sociales son el canal idóneo si se pretende una interacción con el usuario y futuro consumidor del producto: en este caso la acción de voto. Se empleará está herramienta como un canalizador de discursos y esfuerzos por parte de la comunidad adepta al partido, dándose un diálogo entre ellos, o entre ellos y el mandatario o encargado de comunicación del representante político. La presencia y estrategia en las redes sociales es lo que se vendrá a definir a continuación.

    Elegir la presencia en redes sociales

    No todas las redes sociales que hay son válidas para llegar a nuestro público objetivo. Una vez que ha sido determinado el objetivo que se persigue, deberemos estudiar en qué redes nos es más viable estar y en cuáles de ellas alcanzaremos al segmento que estamos buscando y con el que crearemos vínculos.

    Facebook.- Está en continuo crecimiento. Es la más extendida a escala mundial. Permite la incorporación de widgets que pueden ser utilizados para redireccionar a la página oficial del partido. En la campaña de Obama se utilizó para indicar el estado de actualización de los miembros de MyBO y así atraer a nuevos usuarios. La edad media de los usuarios de Facebook es más flexible que la de Tuenti. Va desde los 20 años en adelante, cada vez se están incorporando más personas provenientes de grupos como mayores de 35 años, y amas de casa.

    Tuenti.- Es una red social enfocada principalmente a un público objetivo muy concreto. Demográficamente está extendido sólo en España y los usuarios son jóvenes de entre 15 a 23 años, principalmente. La presencia en esta red será útil para estudiar los perfiles de los votantes que vayan desde los 18 hasta los 23 años y evitar así que voten de forma nula o que no lo hagan. Se podrían obtener los votos de un gran segmento que tienen la capacidad de voto pero no la ejercen. La comunicación en este espacio deberá ser muy fluida, de una forma desenfadada y haciendo que el discurso del político sea más accesible. Esta plataforma permite la creación de eventos y de grupos de discusión. Esto último se puede utilizar como estrategia para hacer preguntas al candidato presidencial a través de estos grupos para que les conteste, o que los usuarios expongan un problema y el candidato diga como lo solucionaría.

    MySpace.- A diferencia de Facebook o LinkedIn, en Myspace se añaden contactos no conocidos en el mundo off line, lo cual proporciona una ventaja de la marca personal del político como primera toma de contacto con el candidato.

    LinkedIn.- Es una red de contactos profesionales. En este caso, el perfil del candidato no estará centrado en crear lazos de afinidad emocional con los usuarios, sino que el candidato responderá a las dudas de las PYMEs y profesionales que se encuentren en la red y pregunten a este cómo solucionaría un problema o qué puede hacer ese candidato por su empresa (Harfoush, 2010).

    Twitter.- Es una herramienta de microblogging cada vez más potente. Se basa en la premisa de transmitir ideas en tan sólo 140 caracteres y actualizar los estados frecuentemente. Puede ser muy útil para transmitir las ideas del partido, incluso su programa punto por punto de forma resumida y accesible para la comunidad, y que de este modo cada entrada o “tweet” generado pueda ser comentado por el resto de usuarios.

    Crear compromiso y fidelidad

    No importa cuántas personas sigan un perfil de Twitter, ni cuántos amigos se tenga en Facebook, sino la actividad de tus contactos y la implicación que tengan con el candidato y con el partido a la hora de dejar comentarios en otros muros y actualizar sus propios perfiles. Es por eso que se debe premiar e incentivar conductas activas dentro de la red social, y no el efecto pasivo que analiza la estructura desde fuera sin llegar a implicarse (Harfoush, 2010).

    Respetar los códigos.

    Cada red social tiene un público objetivo muy determinado, y por tanto, a la hora de elaborar una estrategia de marketing político se debe conocer el código de esa red. El mejor método es crearse un perfil, utilizarlo para observar y ver como interactúan unos contactos con otros, y finalmente dar el salto dando la sensación de que el candidato conoce perfectamente esa red social y el código de conducta de la misma (Harfoush, 2010).

    Actualización constante.

    Es fundamental que haya una actividad constante de los contenidos del perfil del candidato. Estos contenidos pueden ser gestionados por el personal de comunicación pero deben estar en continua actualización y deben interactuar con el resto de los contactos que tenga. Si no hay una interacción ni una comunicación bidireccional por parte del demandante y oferente, no hay ningún punto de encuentro y este punto es la comprensión. Para que las ideas sean comprendidas por los usuarios, los miembros del partido deben exponerlas y aclarar las dudas que surjan acerca de las mismas. Unas palabras en el muro de una persona, una atención mínima que se le preste al usuario puede ser decisiva a la hora del voto, y más cuando la ventaja competitiva de ambas marcas no está clara.

    Publicar información propias y ajenas.

    No sólo debe actualizarse el muro o el canal de Youtube con contenidos propios hechos por el partido o promovidos por el mismo, sino que debe publicar las actividades interesantes hechas por los miembros de la red, ya sean vídeos de los participantes en un mitín político, o canciones y cartas dedicadas al candidato. Se deben contar historias, tanto propias como ajenas. Se deben contar historias desde distintos puntos de vista, pero con un único objetivo.

    Realizar búsquedas fuera las redes sociales e interactuar en foros.

    Tan importante es lo que se diga de una marca tanto dentro de las redes sociales como en el entorno web. Debemos evitar adjetivos negativos que aparecen en buscadores sobre la marca. Se deben evitar corrientes de opinión potentes contra el partido y que estas aparezcan fácilmente en Google. Para ello se debe contar con creadores de corrientes de opinión o usuarios afines al partido en plataformas como los foros para que opinen a favor del partido o que critiquen un hilo de conversación que difame al partido.

    Análisis

    Las redes sociales permiten una fácil medición del éxito que esté teniendo la campaña, de si ha sido absorbida por el público objetivo y en último caso de modificar la campaña en caso de ir mal encaminada. Es en esta última parte donde las redes sociales pueden ayudar más al candidato.

    En el caso de que no haya una gran colaboración por parte de los usuarios con el candidato se puede deducir que la marca no es bien acogida, y por tanto se puede modificar el discurso o hacer más accesible para que sí sea más acogida (Esteban, 2002).

    La presencia de un candidato en las redes sociales debe ser muy estudiada en base a los criterios anteriormente mencionados. A la hora de crear un perfil de candidato se debe cuidar desde la imagen de perfil que se coloca hasta la distribución de los contenidos o las redes que este tenga (networking). Hay que cuidar también la imagen de sus diputados y ayudantes dentro del partido, y evitar todas aquellas personas que tengan una imagen muy negativa para el público. Todo ello depende del perfil de la red social de la que estemos hablando.

    Conclusión

    A la hora de definir unos objetivos dentro de la campaña política y que estos incluyan la presencia en redes sociales, su presencia en ellas debe ser cuidadosamente estudiada. Se debe conocer principalmente al público que se busca en dicha red social, crear una comunicación fluida y bilateral para crear interés y participación. La trasparencia, el respeto y compartir información deben ser las premisas que rijan la presencia del partido político, y eviten un deterioro de su imagen en la web.

     

    El Papel de la Secretaria Moderna

    Tomado del portal http://secretariadedireccion.com

    El papel de la secretaria moderna. El trabajo de una secretaria o asistente ejecutiva en la actualidad ha cobrado gran relevancia, y éstas profesionales no reciben solo órdenes directas del jefe, sino que a su vez tienen decisión y peso propio.
    Por ello es que las exigencias en cuanto a su formación son cada vez más altas, ya no basta con tener conocimientos administrativos, atender el teléfono y ser simpáticas, ahora una secretaria debe de tener conocimiento de recursos humanos, economía y finanzas, como a su vez estar al tanto de los asuntos públicos e institucionales.
    En la actualidad una secretaria puede elaborar y proponer proyectos, los cuales también lleva adelante a la vez que posee el manejo de procedimientos internos de los diferentes sectores de una oficina. Una profesional con carrera se interesa por el core business y se mantiene siempre al tanto de la realidad política y social.

     

    Asistentes Virtuales

    Tomado del portal http://www.deltaasesores.com

    Autor: Jorge E. Pereira

    La oficina Virtual y su asistente

    La complicada vida moderna ha creado nuevas forma de trabajar, como las oficinas virtuales, en ellas ha aparecido la "asistente ejecutiva virtual". Una de las tantas formas del tele-trabajo.

    La Asistente Virtual da servicio a su cliente, sin estar en físicamente en su oficina. Es una forma de outsourcing de diferentes servicios. Estos pueden incluir recepción de llamadas telefónicas, preparación de presentación en Power Point, enviar mensajes publicitarios, hacer búsquedas en Internet, enviar artículos para ser publicados en revistas o periódicos, etc.

    Dado que todo se digitaliza en la actualidad, son servicios naturales para la asistencia virtual el diseño de ebooks, creación de sinopsis, diseño gráfico, publicación de sus productos para sitios Web, facturación en línea y cobros por medio de PayPal, entro muchos otros. El telemercadeo de salida y de entrada, conseguir citas para reuniones son los primeros servicios que se ofrecieron en este tipo de asistencia virtual.

     

    Cinco Maneras De Ganar Dinero Como Asistente Virtual

    Tomado del portal http://www.secretosdeprosperidad.net/

    Autor: Dra. Carmen Delia Ortiz

    La oficina virtual es un concepto que lleva ya varios años en Norteamérica. Sin embargo en América Latina, frases como “secretaria virtual”, o “trabajo desde casa” quizás suenan muy lejanas todavía. Esto no es cierto y el Internet ha hecho la diferencia.
    Hay mujeres que, de hecho, ahora mismo están trabajando en diferentes áreas, con un buen salario y de acuerdo a sus talentos. Su secreto está en la educación continua, el empeño y en la visión de futuro.
    Existen muchas maneras de ganar dinero en el Internet, pero mencionaremos cinco de ellas, porque cualquier persona puede ponerlas en práctica, sin tener que invertir varios años en esto.

     

    Marketing Político

    Tomado del portal http://es.wikipedia.org/

    El marketing político es el conjunto de técnicas de investigación, planificación, gestión y comunicación que se utilizan en el diseño y ejecución de acciones estratégicas y tácticas a lo largo de una campaña política, sea ésta electoral o de difusión institucional.

    Elementos.- La campaña se compone principalmente de tres elementos: Mensaje, dinero y activismo.

    Mensaje.- El Mensaje es una oración concisa que dice por qué los votantes deben elegir a un candidato. El mensaje es uno de los aspectos más importantes de una campaña política. En una campaña moderna, el mensaje debe ser cuidadosamente creado antes de ser propagado. Las mayores campañas gastarán cientos de miles de pesos en focus groups o encuestas de opinión, para saber cuál es el mensaje que se necesita para llegar a la mayoría de votantes en el día de la elección.

    Dinero.- Entre las técnicas para recaudar fondos se incluyen reuniones entre el candidato y grandes donantes en potencia, solicitud directa por correo a pequeños donantes y el “cortejo” de grupos interesados que podrían terminar donando millones.

    Activismo.- Por último, el activismo, está representado por el capital humano, la infantería leal a la causa, los verdaderos creyentes que llevarán el mensaje voluntariamente. Usualmente las campañas tienen un dirigente encargado de tomar decisiones tácticas y estratégicas para hacer de esta fuerza humana una herramienta altamente beneficiosa. En épocas muy recientes el uso de las nuevas herramientas digitales en el activismo político ha demostrado gran potencial, haciendo que comience a hablarse de la Ciberpolítica, como una realidad.

    Características modernas.- El Marketing Político moderno presenta tres características adicionales:

    Mediatización: utilización de los medios masivos de comunicación.
    Videopolítica: esta dominado por la imagen y las herramientas de comunicación audiovisual.
    Ciberpolitica: el uso de las tecnologías digitales para la comunicación y movilización políticas.
    El equipo de campaña, que puede consistir en un individuo inspirado o en un grupo de experimentados profesionales, debe pensar cómo comunicar el mensaje, recaudar fondos y reclutar voluntarios. La propaganda suele estar limitada por la ley, los recursos disponibles y a menudo, de la imaginación de los responsables.

    Técnicas.- Entre las técnicas de propagación más comunes se encuentran:

      - El uso de los medios públicos de comunicación, mediante la franja electoral.
      - Los medios de comunicación pagos: diarios, televisión, radio, vía pública y, cada vez más, Internet.
      - Organizar protestas, maratones, disertaciones o cualquier tipo de evento.

    Recorrer centros urbanos, generalmente pequeños, durante un periodo de tiempo. Esto se conoce en los países de habla inglesa como Whistle stop train tour, ya que comúnmente (alrededor del Siglo XIX, cuando el tren se expansionaba y era un símbolo de progreso) esta técnica se daba en un recorrido en tren por pequeñas estaciones donde se daba un discurso. Actualmente el término derivó a cualquier visita con este objetivo.
    Destacar los puntos negativos o débiles de la competencia.
    Distribución de folletos u otros medios similares.
    Apariciones públicas, en las que se suelen dar gestos de unión con el pueblo.

    Niveles estratégicos.- El Marketing Político es una compleja disciplina estratégica que combina el trabajo transdisciplinario de diversos especialistas (politólogos, comunicadores sociales, expertos en opinión publica, entre otros.) en tres niveles básicos de planificación y ejecución. Los tres niveles estratégicos del Marketing Político son, con su campo de acción:

      Estrategia Política (EPo): Diseño de la Propuesta Política
      Estrategia Comunicacional (EC): Elaboración del Discurso Político
      Estrategia Publicitaria (EPu): Construcción de la Imagen Política

    Estos tres niveles de estrategia deben ser abordados en forma simultánea y coordinada. Un enfoque sistémico apropiado exige que la "propuesta política" (1º nivel estratégico) sea traducida en términos de "discurso político "(2º nivel estratégico), y esté recogido en forma de "imagen política" (3º nivel estratégico).

    La clave del sistema reside en la utilización de los canales de retroalimentación permanente que existen entre los tres niveles.

    Orígenes y evolución.- El Marketing Político nació a mediados del siglo XX en USA. Si bien su lógica estratégica reconoce antecedentes tan remotos como la polis griega y el Imperio romano, a mediados del siglo XX fueron los expertos en manipulación de signos los que dieron el impulso decisivo al Marketing Político moderno; fueron los reflejos condicionados de Pavlov, las imágenes paternales de Freud, la ciencia del comercio de masas de Batten, Barton, Dustin y Osborne. En 1952 el general Dwight Eisenhower se convirtió en el primer candidato presidencial en apelar a los servicios de una agencia de publicidad, la "BBDO", para que se hicieran cargo de su campaña televisiva. En USA fue donde la rápida expansión de los medios de comunicación sembró el terreno fértil para un desarrollo progresivo y constante del Marketing Político. Unos años más tarde, en la televisión, las campañas electorales norteamericanas llegaron de la mano de los "debates televisivos" de candidatos, como los de John Kennedy y Richard Nixon (1960).

    En 1980 Ronald Reagan y otros supieron potenciar su carisma y atractivo personal con fuertes dosis de videopolítica y mediatización.

    En 1988 George Bush y Michael Dukakis recurrieron a asesores de imagen a fin de reforzar sus poco atractivos perfiles electorales.

    En 1990 Bill Clinton, Hemult Kohl, Tony Blair y José María Aznar, demostraron una vez mas la relevancia de un management profesionalizado de los medios de comunicación, en especial de la televisión, como herramienta para la construcción y corrección de la imagen pública. El político que más ha usado en sus campañas del Marketing Político moderno es Bill Clinton; además afianzó su imagen popular y seductora mediante su permanente participación en programas de televisión destinados a audiencias menos politizadas.

    A fin de siglo los candidatos han comenzado a utilizar plenamente las técnicas de Marketing Político, como sondeos de opinión, las sesiones de grupos focales, spots televisivos; campañas de imagen, el telemarketing; los comerciales publicitarios, los infomerciales (combinación de comercial e informativo) y el marketing directo.

    América Latina.- Mientras que en los Estados Unidos y en menor medida en Europa esta disciplina tiene varias décadas de existencia y evolución, se podría afirmar que la irrupción del Marketing Político en América Latina en general es un fenómeno relativamente reciente.

    El estilo norteamericano en el marketing político de la región se inicia muy claramente en 1973 en Venezuela, en la campaña de Carlos Andrés Pérez, que fuera entonces asesorado por el consultor Joe Napolitan. Por otra parte en Argentina, a partir de la Ley Sáenz Peña (1912), los partidos políticos comenzaron a ordenar sus campañas electorales sin contar con herramientas comunicacionales ni publicitarias demasiado sofisticadas. En 1983 la política argentina había incorporado sólo en pequeña escala las técnicas de la publicidad moderna y las herramientas de marketing eran prácticamente inexistentes.

    En la década del setenta, el "paradigma político" era tan poderoso que condicionaba a los medios de comunicación. En la actualidad, son los medios de comunicación quienes imponen sus ritmos y sus reglas de juego a la actividad política. El exponencial crecimiento del poder de los medios argentinos ha convertido al paradigma mediático en el paradigma dominante.

    España.- En los últimos años en España se ha dado un salto de calidad en cuanto al marketing político se refiere aunque son muchos los políticos que todavía desconocen en profundidad los beneficios de contratar a un experto o profesional en el mismo. En España se fundó la Asociación Española de Consultores Políticos, cuyo presidente es Francisco Roldán, que reúne a los mejores profesionales del sector.

     

    Los Primeros 25 Pasos que Todo Candidato Inteligente Debe Dar

    Tomado del portal http://e-lecciones.net/

      1.Tome la decisión final e irrevocable de lanzarse.
      2.Determine la racionalidad y motivos lógicos de su candidatura.
      3.Ponga su curriculum en orden y nunca mienta en él.
      4.Prepare a su familia y explíqueles los sacrificios y riesgos.
      5.Ponga sus negocios en orden, nunca asuma que podrá ser candidato y llevar sus negocios o trabajo simultáneamente.
      6.Revise cuidadosamente las leyes electorales (particularmente la Ley del Sufragio y todo lo relativo al manejo financiero de la campaña).
      7.Aporte o capte un 'capital semilla' para los gastos iniciales.
      8.Busque ayuda profesional, especialmente en lo relativo a encuestas, comunicaciones y estrategia general.
      9.Escriba una autobiografía confidencial, para ser conocida por su comando de campaña.
      10.Contrate una encuesta amplia de tipo comparativo (benchmark poll).
      11.Desarrolle una estrategia de captación de recursos.
      12.Revise y visite su geografía electoral.
      13.Instrúyase acerca de los asuntos públicos que interesan a sus constituyentes.
      14.Contrate personal para dedicarse expresamente a su campaña (especialmente un asistente personal y alguien que maneje la agenda).
      15.Instale una oficina de campaña.
      16.Encuentre a un gerente o jefe de campaña.
      17.Construya un círculo estratégico cerrado, con sus más cercanos colaboradores, para generar discusiones estratégicas y tormentas de ideas internas.
      18.Desarrolle su mensaje de campaña.
      19.Escriba un plan de campaña.
      20.Desarrolle un sitio Web y desarrolle al mismo tiempo una imagen gráfica (colores, logo, diseños,...).
      21.Determine el cronograma para el período previo al lanzamiento.
      22.Prepare sus mensajes y discursos principale.
      23.Obtenga entrenamiento profesional para prepararse para el período de campaña.
      24.Cree una pirámide de contacto personal (estructura 1 a 10) y afiáncela mediante una red de comunicaciones por Internet.
      25.Publicite su lanzamiento.

     

    Cómo convertirse en Ciber-representante

    Tomado del portal http://e-lecciones.net/

    Un ciber-representante es un político que pertenece al nuevo milenio, independientemente de si se trata de un parlamentario nacional, regional o un concejal de un municipio rural, el ciber-representante considera al Internet como una herramienta comunicacional prioritaria y estratégica que le permite tener una comunicación amplia, satisfactoria y (lo más importante) BIDIRECCIONAL con aquellos a quienes representa. El ciber-representante entiende que comunicación política y buenos gobiernos son sinónimos y por ello concede el valor que merecen las nuevas herramientas, que potencian la comunicación personalizada y persuasiva.
    1.Use el Internet para comunicarse
    Bien en la esfera privada o en las comunicaciones masivas, la interacción es la más valiosa de las potencialidades del Internet, aprovechelas tanto para oir como para hacerse oir.
    2.Cree listas y use el Internet para diseminar su información
    Como parte de sus responsabilidades oficiales o como medio de comunicación para el trabajo de partido o en campaña, anime a sus allegados a suscribirse a sus listas de envio unidireccionales. Las páginas web tienen una capacidad limitada en este sentido porque la gente raramente visita las misma páginas una y otra vez. Las listas de envio son herramientas poderosas en las que usted puede distribuir su mensaje a costos mínimos.
    3.Sea respetuoso de las reglas elementales de convicencia en la Red (net-tiquette)
    No envie correo barura, que causa hastío y rechazo en el elector; envie sus mensajes electronicos personalmente, nunca envie largas listas de encabezados que incluyen montones de direcciones electrónicas e irrespetan la privacidad de sus representados. Procure hacer amigos por la Red, nunca enemigos.
    4.Promueva la democracia electrónica entre sus allegados y en sus áreas de influencia
    Facilite la discusión virtual sobre asuntos de interés público, promueva cabildos abiertos virtuales de discusión sobre los temas de interés de su comunidad, promocione la idea de transparencia de la información a través de la Red. La democracia electrónica tiene grandes posibilidades de mantener la legitimidad y mejorar la democracia, aprovéchelas!!!
    5.Use al Internet para conectarse con colegas alrededor del mundo
    El Internet es una valiosa forma de establecer relaciones internacionales entre colegas, con los que compartir experiencias e intercambiar ideas.
    6.Use el internet para acceder a la información
    Hay exceso de información en internet, sólo con constancia y experticia logrará encontrar lo que realmente le interesa. Enviar preguntas a grupos de discusión centrados en los temas que le interesan es un buen comienzo.
    7.Use al Internet para acceder INTELIGENTEMENTE a la información
    Apóyese en herramientas de búsqueda como Google y en árboles de intereses como Yahoo!, aprenda cómo trabajan. Encuentre sitios con intereses similares al suyo haciendo búsquedas inversas, por ejemplo "link: www.datastrategia.com" le ayudará a encontrar en Google o Alta Vista las páginas que hacen links con la suya.
    8.Use al Internet para proveerse de información automática
    Suscribase a las listas y boletines electrónicos de información, Politired u otros) a fin de mantenerse actualizado y siempre bien informado.
    9.Use al internet para investigaciones de inteligencia
    Emplee el Internet para monitorear continuamente las novedades en los sitios que más le interesan o, incluso, para enterarse de primero de las novedades en los sitios de sus oponentes políticos. Pueden usarse herramientas como las que provee Spy On It para tener monitores automáticos de las novedades en sitios de particular interés.
    10.Promueva servicios integrados para sus colegas representantes políticos en su partido
    Trate de brindar servicios uniformes con los de sus colegas, y que la organización que les agrupe provea recursos y servicios tecnológicos que faciliten el usos de las nuevas tecnologías.

     

    Coaching de Negocios y Empresarial

    Tomado del portal http://es.wikipedia.org/

    Coaching (que procede del verbo inglés to coach, entrenar) es un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas. Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.

    El proceso del coaching

    En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo. En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 7 pasos:

      1. Observar - La observación será fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca.
      2. Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.
      3. Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.
      4. Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.
      5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.
      6. Acción comprometida - Todo proceso de coaching concluye con una acción comprometida alineada con el plan de acción establecida previamente entre el entrenador y el cliente.
      7. Motivar máximo a tus oyentes.

    Sesiones de coaching

    Para llevar a cabo un proceso de coaching el profesional debe tener una serie de competencias y de habilidades de comunicación que se adapten a cada persona. Estas habilidades se suman a su propia formación. Además es necesario un manejo de las técnicas de resolución de conflictos, de negociación, de planificación estratégica, de habilidades de liderazgo y auto-liderazgo por otro lado, el profesional aplica la escucha profunda y el arte de la mayéutica, es decir hacer al cliente preguntas poderosas y retadoras. Saber la técnica y conocer la metodología es necesario para ejercer el coaching, pero la clave de un buen entrenador no está en los conocimientos de la técnica sino en sus habilidades personales, de escucha activa, compromiso, orientación al logro, etc. De esta manera resulta imprescindible el desarrollo del dominio humano.

    Modalidades del coaching

    Una de las modalidades es el coaching sistémico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño. Se hace énfasis a través de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve” a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica.

    Encontramos también el coaching coercitivo, centrado en el uso del lenguaje y cómo éste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontológico, trabajará fundamentalmente centrado en la elaboración de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador.

      * Co-Active Coaching es, según la escuela americana The Coaches Training Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching más extendido en la actualidad. Desde 1992 ha transformado la vida de miles de ejecutivos, líderes, emprendedores y coaches de todo el mundo. Se basa en el principio de la co-actividad, que pone un especial énfasis en el diseño de la relación entre el coach y el cliente para que el cliente salga fortalecido y logre antes sus objetivos.
      * Autocoaching es una metodología basada en el coaching ontológico y que apoyándose en la creación de opciones con el coaching de la Variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un método que enseña a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicación de un compromiso para mejorar.
      * Coaching de la variedad, es un motor taxonómico completo e integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma jerárquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniería en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación informática personalizada que modelizara todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones, etc.
      * Coaching de vida, centra su atención en el desarrollo de habilidades que mejoren las áreas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado físico y la obtención de metas personales.
      * Coaching ejecutivo, o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicación, administración del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados económicos de la empresa. Es una metodología muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.
      * Coaching Estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofías, psicologías y avances científicos, se ciñe en todo momento al criterio de lo que el Coaching es y significa en su versión más ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se alimenta tanto de la sabiduría de culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes psicológicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los más recientes e innovadores avances científicos (neurociencias, Física Cuántica, etc.). El Coaching Estructural también adopta diversos métodos (socrático, GROW, etc.), modelos de contextos empresariales (estrategia, orientación a resultados, etc.), y en él conviven diferentes trabajos de prestigiosos maestros y autores de grandes obras como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G. Jung y K. Wilber, entre otros. Una de las grandes influencias en el Coaching Estructural es precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ahí su apellido) En él encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el ámbito lingüístico y social-antropológico de la mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lévi-Strauss, respectivamente.[1]
      * Coaching Integral se le puede confundir con lo "Integral" o la psicología Integral de Ken Wilber. Sin embargo es el primer modelo de Coaching que surge con fuerza en España, en el 2001, y el segundo en Latinoamérica, después del coaching ontológico. Este modelo de Coaching Integral, aunque mantiene cierto espíritu de lo Integral de Ken Wilber lo que lo destaca sobre otros, es la integración de diferentes filosofías, disciplinas y herramientas tanto de las empresas como del deporte. Si buscamos en los records encontraremos que el Coaching Integral fue sin duda alguna el segundo modelo de Coaching más desarrollado, del cual nombres como el Coaching Estructural se alimentaron años después. En el libro "Abre el melón" de Jose Luis Menéndez - Editorial Santillana, Mayo 2002 es el primer libro español que habla del Coaching, y en el ya se menciona el Coaching Integral.
      * Coaching filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un sólido carácter académico.
      * Redes o asociaciones de coaching Existen cientos de ellas a través de las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesión aún no está regulada del todo pero tienen su peso y dan prestigio a sus asociados.

    Es preciso subrayar que el coaching está avalado como parte de la modificación de conducta, ya que sus métodos, desde la observación a dinámicas de grupo, han sido desarrolladas desde la psicología y otras disciplicas como la pedagogía. En este sentido, puede enterderse como una forma de intervención psicológica. Así, por ejemplo, la modificación de conducta tiene en alta estima la observación directa por parte del terapeuta en el contexto natural de la conducta, tal y como hacen los coaching, sin embargo no suele disponerse de medios para ello en una consulta clínica, colegio o contexto laboral. Para ello existe importante desarrollo teórico y práctica sobre cómo realizar este tipo de estrategias metodológicas, optimizando en la medida de lo posible la fiabilidad y validez del método.

    El entorno del coaching en los deportes

    Significado del coaching: Tomando como base la forma de liderar de los equipos deportivos ganadores, el coaching es un sistema integral acerca del cómo se hace en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos deportivos en competencias mundialistas.

    En el funcionamiento de los equipos deportivos de categoría mundial que se posicionan en el liderazgo de eventos como las grandes ligas deportivas; se encuentran principios, valores, convicciones, estilos de liderazgo, metodologías de trabajo, y herramientas específicas que explican el éxito de los equipos campeones. El coaching no solo se aplica en deportes de competencia grupal, también se aplica en competencias individuales lo que permite plantear la universalidad del sistema. También es un sistema pedagógico de aprendizaje y desarrollo de liderazgo en donde la mujer entra como coach en estas actividades.

    Coaching en el deporte

    El entrenador como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y movilización de su grupo, centrado en los siguientes aspectos:

      * Visión inspiradora, ganadora y transparente. La visión de llegar a ser campeón, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al entrenador a trabajar en la mejora de su equipo, es una visión que le inspira a diario en su trabajo. Todas sus estrategias y tácticas se planifican para ganar creando una cultura ganadora en sus jugadores.
      * Sentido de planeación continua y semanal. Aunque el entrenador siempre tiene su visión a largo plazo; trabaja cada día de cada semana preparándose para ganar el partido de la semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente semana y así hasta el final.
      * Liderazgo mediante el ejemplo. En todos los casos de éxito, el entrenador en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura por la excelencia que prácticamente le definen un éxito de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria.
      * Selección y desarrollo de talentos. Un entrenador en grandes torneos quiere tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta selección de personas con el potencial para desarrollarlos.
      * Entrenamiento diario. Una característica de los grandes equipos es el entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada día, pero también para superar debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tácticas en equipo.
      * Acompañamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un entrenador se encuentra en el campo de juego, todos los días de su vida, observando, dando instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicándose cada minuto con él.
      * Motivación individualizada y desarrollo personal. El entrenador dirige a su grupo con un sistema de seguimiento y motivación personal; le enseña a entender y desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo: generar su automotivación, para que entienda sus propias motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal.
      * Disciplina y compromiso. Estos dos factores generan un profesionalismo especial en cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores día a día, el compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del equipo, los lemas, el triunfo y la vergüenza por la derrota, les da la pasión por el triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente competitivo.
      * Sentido de trabajo en equipo. Un equipo llega a ser campeón cuando se sincroniza en todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo está por encima de lo individual y todo el grupo trabaja con la convicción de su interdependencia, fusionando todos los esfuerzos para lograr una meta en común.

    La problemática del mundo empresarial

    El mundo de la empresa tiene elementos específicos en los que el coaching es especialmente necesario. El fundamento de este fenómeno es la existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero. Existe una cierta presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando está inmersa en entornos de este tipo.

    En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, coaching empresarial, coaching ejecutivo, psicólogos, etc) el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente.

    Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo es una tarea relacional o humana, los profesionales también tienen que tener profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Un ejemplo típico es el de aquella fábrica que está mal organizada y se produce una disfunción entre sus componentes; en ella no vale únicamente con dar soporte a los trabajadores, también es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos básicos y con ello se liberen las energías improductivas en la plantilla. En estos caso puede estar indicada la utilización de coaches empresariales externos que utilicen una metodología integrada en la que el coaching sea el elemento aglutinador de los procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultoría (análisis de la realidad y recomendaciones).

    Coaching empresarial

    El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.

    Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontológico, que tiene su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger.

    El coaching ejecutivo es una conversación, un diálogo fecundo entre el entrenador y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el cliente. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el entrenado. El coach ayuda al cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching.

    La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al entrenado a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del entrenado, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

    La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el entrenado debe diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra.

    Coaching empresarial para empresarios

    Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus deportistas en todo momento, dirigiéndoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse estratégicamente para conseguir sus objetivos: ganar el partido, quedar primero, mejorar su marca.... El coach de negocios hace lo mismo, pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, más tiempo, mejor equipo, más motivación, empresa más saneada, mejor estrategia, etc. ¿Cómo se hace? El papel de un coach de negocios es entrenar a los propietarios de empresas para mejorar el negocio a través de su experiencia, de sus conocimientos, de su apoyo y de su estímulo. El coach ayuda a los dueños y a los directivos de las pequeñas y medianas empresas en el área comercial, marketing, gestión de equipos, procesos, económica-financiera y mucho más.

    Imaginen o recuerden las primeras olimpiadas, donde los deportistas iban e incluso invitados, muchos de ellos, ni siquiera eran atletas de verdad, y tanto han evolucionado los juegos, que hoy no se concibe el que un atleta no tenga un entrenador que lo esté apoyando y guiando, de la misma forma esto está ocurriendo con los coaches de negocios en todo el mundo.

    Fundamentos filosóficos del coaching empresarial

    Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching ejecutivo como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas empresas que estén comprometidas a innovar son las que podrán mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores como Ken Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverría y John Whitmore han contribuido con los primeros libros de coaching, o de coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El filósofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching empresarial de fundamentos teóricos a través de un sistema de coaching con fundamentos filosóficos. Los trabajos del biólogo Francisco Varela se han incorporado en algunas líneas de coaching empresarial.

    Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman:

    Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organización ganadora que incluya:

      * Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano.
      * Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje.
      * Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales.
      * Estímulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios
      * Utilización de los gerentes como coaches de desempeño.
      * Creación de autoestima de los empleados y grupos.
      * Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados.

    Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara su gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios básicos:

      * Ser orientado por convicciones.
      * Sobreaprendizaje.
      * Estar dispuesto a escuchar.
      * Ser consistente.
      * Ser honesto.

    Críticas realizadas al coaching

    En la última década se ha observado el floreciente crecimiento de esta técnica, apareciendo múltiples profesionales y empresas dedicados al tema. Como muchas otras tendencias similares, se encuentran diversos resultados de su aplicación. A continuación, algunas de las críticas más popularizadas acerca del coaching:

      * No utiliza una metodología claramente definida. El gran y rápido crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparición de individuos que ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en realidad no cuentan con la apropiada formación para ello. La inexistencia de regulaciones académicas y certificaciones apropiadas, dificultan el control de la práctica y la calidad de la misma. Muchas corrientes confluyen bajo la denominación del coaching, haciendo que la oferta sea muy heterogénea y en ocasiones poco seria.
      * El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir éxitos es otra gran crítica a la metodología. Quienes apuntan a esta debilidad, resaltan la superficialidad del método, que tiende a exacerbar los sentimientos de superación y competitividad en el corto plazo pero que rinde resultados estériles en el largo plazo.
      * El coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales y emocionales. En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante. La ética, responsabilidad y cuidado del entrenador, no siempre están salvaguardadas cuando no existen marcos regulatorios.
      * Posiblemente por una falta de regulación oficial, hay mucha gente que ofrece coaching sin una formación específica

     

    Coaching de Negocios: ¡ el desarrollo personal no es personal !

    Tomado del portal www.eluniversal.com.mx

    En el ámbito empresarial, buscas mejorar y hacer más eficientes tus esfuerzos y recursos, aunque en muchas ocasiones desconoces la manera de lograrlo. Desarrollar nuestro potencial requiere experiencia, propia y ajena; por fortuna, existen personas que están dispuestas a ayudarnos.

    El desarrollo personal ¿es realmente personal? Piénsalo, ¿acaso los mejores atletas del mundo consiguieron sus logros por ellos mismos, o necesitaron el apoyo y ayuda de alguien más para triunfar?

    Imagínate a Lorena Ochoa o a Tiger Woods sin un mentor, o ¿cómo sería la selección mexicana sin entrenador? Entonces, podrás darte cuenta de que el desarrollo personal ya no es tan personal. ¿No sería fabuloso tener entrenadores en otros ámbitos de la vida, y no nada más en el deportivo? ¿Qué tal en nuestro trabajo o negocio?

    ¿Qué tal en nuestra EMPRESA?

    En esta era llegan muchos conceptos y tendencias que reinventan nuestra forma de relacionarnos con el mundo. Como los coaches deportivos, ahora surgen los coaches de negocios, que son una nueva opción para que los dueños de negocios sean verdaderos campeones en sus distintas áreas y dominen sus respectivos mercados.

    Una PYME sólo crecerá hasta donde lleguen los conocimientos y creencias de su dueño, y el coach de negocios será aquella figura que los ayude y motive a lograr sus metas. Para comprender este progreso, vamos a definir un poco lo que es el coaching de negocios.

    El coaching de negocios es un proceso de aprendizaje interactivo, en donde se acompaña al dueño en el crecimiento y desarrollo de su empresa, tomando en cuenta todos los factores en juego. Los coaches de negocios se autonombran generalistas, puesto que se enfocan en todas las áreas del negocio, a diferencia de un consultor, que sólo vería una área en particular. Otra característica que lo define, es que el coaching de negocios no está enfocado en el negocio en sí mismo, sino en desarrollar las habilidades del dueño, sin importar el giro, tamaño y unidades del negocio. Además, su interesante perspectiva ayuda al empresario a cambiar los modelos, pues los coaches de negocios se concentran un 80% en la persona y 20% en el negocio, porque éste en realidad es sólo un medio para conseguir el sueño o aspiración de su dueño, es decir, para alcanzar su realización.

    Son muchos los beneficios que se derivan del coaching de negocios, ayudando al empresario a:

      • Mantenerse enfocado en el objetivo y visión de la empresa
      • Acelerar su proceso de crecimiento y desarrollo
      • Aumentar la productividad, las utilidades y las ventas
      • Superar la indolencia y el “no se puede”
      • Mejorar el liderazgo y trabajo en equipo
      • Desarrollar una planeación estratégica versus un trabajo técnico
      • Perfeccionar sus habilidades de negociación

    Lo anterior nos da una idea del porqué el coaching de negocios tiene cada vez mayores adeptos en el gran mundo de los negocios, debido a su singular naturaleza y a las bondades que posee. El objetivo de un coach de negocios es que su cliente, o coachee, entienda la definición de negocio, y que no sólo la entienda sino que la experimente y la viva. Esto se traduce en un pensamiento.

     

    Coaching de Negocios

    Tomado del portal www.eluniversal.com.mx

    ¿Coaching para dueños de negocios?

    Todos hemos escuchado hablar de un coach en términos de un entrenador de equipo de futbol, de un atleta, o incluso hasta de un nadador, pero ¡un coach para un dueño de negocio! ¡Eso es algo nuevo! Pero con el nuevo rumbo que están tomando las empresas, con la globalización y con la rápida expansión que ha tenido la industria y comunicación, el mundo no parece tan grande.
    Los mercados se hacen globales, la competencia aumenta y los consumidores tienen más opciones. Cada vez mas lo dueños de negocios buscan el punto que los haga diferenciarse de los demás negocios. Ellos miran más allá de sus recursos normales y van en busca de más información para desarrollarse, educarse y hacer crecer su propio negocio. En los negocios los dueños como tu o crecen o mueren, y un negocio sólo crecerá hasta donde lleguen las creencias y conocimientos del dueño. Así que los dueños de negocios que triunfen, serán solo esos que busquen incrementar su propio conocimiento y se preparen para aceptar cualquier cambio.
    Antes de enfatizar este punto, vamos a ver las diferentes formas de pensar que hay en los negocios. Primero que nada tenemos al empleado, que lo que le interesa y la primer pregunta que se hacen es, ¿cuánto me pagarán?, después los gerentes, cuya interrogante es: ¿Cómo podré hacer para que mi equipo mejore? El siguiente nivel es el de un autoempleado y su manera de pensar es: Yo soy el único que puede hacer esto bien. Así que juega como catcher, pitcher y cuarto bat, como un todólogo. Luego tenemos al dueño de negocio que piensa: ¿Cómo podré hacerle para que el negocio me deje mas ganancias y que pueda tener más tiempo libre?
    Cómo hacer para trabajar más en mi negocio y no en el negocio? Este salto implica un cambio en la manera de pensar, y en este proceso de cambio, el ingrediente más valioso es teniendo un entrenador, un mentor: un coach de negocios. El último nivel es el del empresario, cuya interrogante es: ¿Cómo puedo hacer más dinero con el dinero que tengo?, ¿cómo puedo hacer que mi dinero trabaje para mi y no trabajar yo para ganar dinero, como la mayoría de los dueños de PyMES?
    Estos son conceptos muy generales, pero nos muestra que en los negocios y en la vida, podemos ser y dar mucho más estando abiertos al aprendizaje, al cambio y aceptar la ayuda de otras personas. La mayoría de las personas exitosas son las que se han dado cuenta de esto y lucharon por conseguirlo.
    ¿Qué separa a un atleta exitoso de atletas con gran potencial pero sin logros? Sólo su manera de pensar, sus creencias, sus técnicas, su motivación, y por supuesto, un gran coach. ¿Cuántos atletas conoce que sean campeones olímpicos y que no cuenten con un coach? Seguramente usted tiene la habilidad, la materia prima que se necesita, pero alcanzar el éxito, mantenerse y estar siempre en busca de crecer, aprender, y ser mejor, eso es lo que lo convertirá en un ganador.
    Jim Rohn dice lo siguiente: “Nunca desees que el trabajo fuera más fácil, desea que tú seas mejor!” Los negocios son sencillos, las personas son las complicadas, cambiar tu negocio es sencillo, cambiar tu mismo y a tu equipo es un gran reto. Tener un coach te ayudará a mantener tu motivación, reafinar habilidades, retroalimentarte y a alcanzar la mejora constante en tu negocio.
    Para más información entra en la página www.coachdenegocios.com * Esteban De Gyvés es Director de Desarrollo de Franquicias y Tu Coach de Negocios Action Internacional.

     

    Wedding Planner los Organizadores Profesionales de Bodas

    Tomado del portal http://zankyou.terra.com.ec

    ¿Eres una mujer muy ocupada? ¿Prefieres dejar la organización de tu boda en manos de profesionales? La solución se llama Wedding planner. Nos ayudan a crear la boda perfecta, nos sugieren y atienden a nuestras peticiones. ¡Conoce cómo trabajan!
    El término se importó de Estados Unidos y gracias a este “invento” los novios sólo tienen que transmitir todo sus sueños a la persona que se encargará de hacerlos realidad ese día tan señalado.

    Debido al ritmo de vida que nos ha tocado vivir, cada vez es más complicado sacar tiempo libre para poder realizar nuestras aficiones, y aún es más difícil dedicarnos a todos los preparativos relacionados con nuestra boda. Los Wedding Planners nos facilitan estas cuestiones ya que se encargan de gestionar todo, desde quedar con posibles proveedores hasta buscar quién te peine y te maquille en casa.

    Un sinfín de tareas relacionadas con la organización que te resolverán siempre basándose en vuestras indicaciones al respecto. Además, contaréis con expertos en la materia que podrán encontrar a los mejores profesionales para que todo salga tal y como lo habéis soñado. Podéis encontrar Wedding Planners en todos los países, ya que cada vez se está poniendo más de moda. Aquí tenemos algunas propuestas:

    Wedding Planner Chile es una de las empresas de gestión integral para vuestra boda.

    En Argentina, podéis contar con los servicios profesionales de una organizadora de bodas como Cecilia Riva.

    Isabel Lesma es otra de las especialistas en el tema de organizar bodas, al frente de Wedding Planner Perú.

    En Colombia, Mónica Restrepo de Todomiboda.com en Medellín Colombia lo hará por Tí.

    En Venezuela, Vip Wedding Service organiza todo lo necesario para que te cases, desde tu plan de belleza, hasta la música que sonará en el enlace.

    One Stop Wedding Planners está en Estados Unidos. Allí ponen a tu alcance todas las propuestas en cuestiones nupciales.

    Un Wedding Planner te ayudará a hacer realidad tus sueños.- Si decides por contratar estos servicios, lo primero de todo será cerrar un presupuesto que se ajuste a vuestras posibilidades. Deberéis de transmitir, de manera pormenorizada, a vuestro asistente personal, que se encargará de la organización integral, todas vuestras necesidades para que se puedan materializar. Tendrá que conocer en detalle el concepto esencial de vuestra boda (tipo, número de asistentes, lugar, estilo, etc.) para poder ofreceros las mejores opciones para que vosotros decidáis cada uno de los detalles.

    Cuando llegué al fin el día de vuestra boda, su tarea será que todo salga tal y cómo habéis programado durante este tiempo, coordinando cada uno de los momentos del día. ¡Y los novios a disfrutar!

     

    ¿Cuál es el rol de la Wedding Planner en la organización del casamiento?

    Tomado del portal www.weddingplanner.casamientosonline.com

    El objetivo de una Wedding Planner es que la organización y todos los preparativos para el día más importante de la pareja, no se conviertan en una pesadilla sino en algo placentero. Las W.P pretendemos que disfruten tanto de la fiesta como de la etapa previa. En la mayoría de los casos, los novios trabajan full time y no tienen el tiempo suficiente para buscar proveedores y precios de todos los rubros que participan de un casamiento impecable.

      Contar con una Wedding Planner tiene muchas ventajas:
      - Facilita todas las tareas.
      - Permite ganar tiempo y los novios solo tendrán que decidir entre esto o aquello.
      - Una Wedding Planner se especializa en la asesoría, coordinación, logística y supervisión de eventos, brindando un servicio total e integral. Diseñamos un proyecto personalizado para cada cliente, ya que consideramos que cada evento es único.
      - Nuestro trabajo consiste en ayudar a los novios, en todo lo que implica la organización del casamiento, planificamos, coordinamos y el día del evento supervisamos todo hasta el final.

    ¿Por qué recomiendan el servicio a pesar de que muchos lo consideran un gasto extra en el casamiento?
    A pesar de que contratar una W.P pareciera a simple vista que es un gasto adicional, es todo lo contrario; contar con una wedding planner se traduce en ahorro de tiempo, preocupaciones y de dinero, ya que los novios no tendrán que preocuparse por nada y ella o el negociarán los mejores precios para cada ítem a contratar.

    Contratar a un ESPECIALISTA brinda un beneficio intangible que sobrepasa a todos los otros: LA TRANQUILIDAD.

    ¿Cuál es la tendencia actual respecto a los casamientos en general?

    Los que en definitiva marcan las tendencias en las bodas son los novios. No son los organizadores, ni los decoradores, ni los diseñadores. Si bien ayudan y contribuyen; son los novios cuando deciden el estilo de la fiesta los que le dan la impronta que desean. Lo más importante a la ahora de organizar una boda no es la “moda” ni las tendencias, sino los gustos y deseos de los homenajeados. Respetar y hacer que se cumpla el sueño de los novios.

    ¿Con cuánto tiempo de anticipación es necesario contratar la Wedding Planner?
    Lo ideal es de un año a seis meses de anticipación, ya que de esa manera se dispone de tiempo suficiente para contratar al proveedor que se desea y se elige y no únicamente al que esté disponible.

    ¿Cómo se maneja la Wedding Planner con los proveedores?
    Por lo general, la mayoría de las wedding planners trabaja junto a proveedores aliados, con quienes negocia beneficios, promociones, descuentos y precios especiales que son trasladados a los novios. Otra opción es que los novios tengan sus proveedores y que las WP igualmente asesoren al cliente en tips fundamentales a la hora de contratar al proveedor.

    Existen distintos tipos de servicios que ofrecen las wedding planners: desde un servicio donde los novios aún no tienen ningún proveedor contratado y se los acompaña en la elección de los proveedores de todos los rubros: salón, catering, shows, fotógrafo, etc; hasta un servicio donde los novios ya cuentan con algunos proveedores contratados y desean que se los ayude con el resto de los servicios a contratar; hasta un servicio de coordinación el día del evento, donde la wedding planner primeramente recabará la información acerca de todos los proveedores involucrados y de la estructura de la fiesta, asesorará a los novios en el armado del timming del evento, y será la responsable de coordinar todo el día del casamiento, trabajando desde que comienza el armado del mismo y hasta que se retira el último invitado.

     

    Fotografía Profesional

    Tomado del portal http://fotoprofesional.blogspot.com/

    Fotos sin brillo un error muy frecuente en las fotos que encontramos en las páginas de Internet son fotos a las que les falta brillo.
    Puede ser que se tenga el monitor del ordenador mal calibrado y que le sobre brillo. O sea, que si la primera foto, de las dos que pongo, te parece bien quizá tengas que bajarle el brillo.
    Y este error es muy frecuente. Fotos estupendas a las que le falta vida, simplemente por no haber deslizado un tanto la guía del brillo y, un poco, el contraste.
    Esta primera foto no tiene el brillo suficiente:

    foto

    Se os abrirá en una pestaña nueva, según el navegador. Pero lo mejor es abrirla en ventana nueva, con el botón derecho del ratón. Y espero que no estéis usando el Internet Explorer, ni Chrome ni Ópera, porque no apreciaréis nada. –Si tenéis Firefox se verá más exagerada. Ya dije que cada programa y navegador tiene su espacio de color- Esto está pensado para Safari para Windows o Mac. Ya sé que el Safari no es un navegador para cositas y caritas ni virguerías, sino para fotógrafos.
    Y, cuando tengáis esta foto en una ventana y la próxima en otra, no tenéis más que moverlas una junto a otra para ver la diferencia.

    foto

    También es buena idea; para la primera foto de las dos que he puesto (y, en otras ocasiones, para vuestras propias fotos), dejarla ampliada. Después, miráis hacia otras zonas de la casa u os vais un rato a ver otras habitaciones y otros colores; para que el cerebro fabrique su compensación. Volved a verla. Seguramente, ya no os parecerá sin brillo.
    Haced lo mismo con la segunda foto.
    Es un artículo corto pero que les puede salvar la vida fotográfica. El cerebro es traicionero; y ver otros colores y contrastes es una lección muy útil.

     

    ¿Qué es el Formato RAW?

    Tomado del portal www.fotoprofesional.blogspot.com/

    El formato Raw está presente como opción en todas las cámaras réflex digitales y en muchas compactas de tipo puente; y digo como opción, porque hay que activar ese formato en los menús de calidad de imagen. Si no se elige, lo más probable es que la cámara tenga por defecto el formato JPEG (imagen comprimida exageradamente, con gran pérdida de calidad, y, además, tratada por la cámara en cuanto a balance de blancos, contraste, saturación y nitidez), cuya extensión informática de archivo es .JPG
    La palabra inglesa "raw" significa "en bruto, en crudo, sin tratar..."
    Se trata, cuando usamos el Raw, de que la cámara no revele por su cuenta, según las especificaciones que le ha puesto el fabricante, sino que nos deje la imagen cruda de acuerdo a lo que ha captado el sensor linealmente. ¿Qué es "linealmente"? Pues que cada píxel (punto que recibe luz), es excitado según la cantidad de luminancia que recibe. Así, es lineal, porque un punto que recibe mucha luz va a captar más que uno que reciba poca.
    Si vemos esa imagen lineal, resulta muy oscura porque tanto el monitor como la visión humana ven de forma exponencial. Por esa razón, en los reveladores Raw habituales, se efectúa una pequeña corrección logarítmica, en cuanto abrimos la foto, de tal manera que veamos lo más parecido a lo que estamos acostumbrados. Hay otros métodos para tratarla de forma lineal, como hace el programa DCRAW del que se hablará más adelante.
    En la cámara que suelo usar, sin entrar en los modelos de 5.000 euros, que están bien para quienes tienen que publicar fotos de grandísimo tamaño o en revistas de muy alta calidad de impresión), con una tarjeta de 1 gigabyte, me da para hacer 94 fotos en "raw"; después, tiene nueve posibilidades más para estropear la foto, que son las opciones: "fino", "normal" y "básico" (cada uno de ellos con las tres opciones de tamaño largo, medio y pequeño).
    De 94 a mil y pico fotos hay una gran cantidad de compresiones y una locura de fotos perniciosas y malas, malísimas.
    Y eso no puede ser. Ni siquiera "para la web". Hay fotos estupendas que veo cada día (me paseo por todos los foros y voy picando en las fotos), y me da pena, cuando las observo en tamaño original, ver la cantidad de sombras empastadas, luces quemadas, falta de nitidez, "suciedad" general en la foto y otras historias.
    Porque son fotos estupendas, pero que lo pierden todo por la calidad. Supongo que nos gusta ver las fotos en tamaños medianamente grandes.
    Ya cualquier foro hace de las suyas para ponernos las fotos a 72 dpi ("dots per inch", puntos por pulgada lineal), para que encima subamos fotos de 200 Kb a un tamaño de 1024 x 768. ¡Pues un horror!
    Tengo mis monitores muy bien calibrados Por eso mismo, uso varios reveladores Raw, dependiendo del resultado y opciones que me da cada uno.
    Se necesita varias tarjetas para acumular tanto negativo digital (otro nombre del Raw), y es mejor usar varias de 1 giga que una de 8, porque si se estropea una de ellas todavía tenemos algo salvado en las demás.
    En mi cámara, el "jpg" fino comprime ya a 1:4, el medio a 1:8 y el básico a 1:16 (sin hablar de lo que hacen los tamaños pequeños de cada opción)
    Es muy importante que los parámetros de la cámara estén al mínimo (o incluso a -2), en cuanto a los tres controles:

      * Contraste
      * Nitidez
      * Saturación

    Los archivos en formato RAW pueden tener distintas extensiones, según la cámara. Por ejemplo, NEF para Nikon, CRW o CR2 para Canon, ORF para Olympus, MRW para Minolta, etc.
    Tienen que ser "revelados" como se revelan las películas y los papeles; es decir, añadiendo o quitando brillos, contrastes, saturación, correcciones de perspectiva. Incluso modificar la exposición original si ésta nos ha dejando la foto oscura o muy clara. También se pueden recuperar las luces quemadas y sacar detalles de las sombras.
    Ya conocemos la ventana de revelado del Camera Raw, vista en el artículo:
    Ventana Camera RAW en Photoshop (I)
    Otro programa para revelar RAW es el famoso Capture One, que nos permite jugar con todo eso y, además, tiene una forma estupenda de procesar por lotes; de tal modo que se pueden copiar todos los ajustes de la foto más representativa y pegarlos en un montón de fotos. La salida por lotes se puede indicar para que el resultado final sea en JPG, TIF...

    foto

    Otro programa muy bueno es el Bibble Pro, que tiene incluido el reductor de ruido Noise Ninja y una tecnología de corrección de color, llamada Perfectly Clear, como se puede ver si ampliáis la imagen de abajo.

    foto

    Como conclusión tenemos que el formato JPEG tiene una compresión y un tratamiento por parte de la cámara que no es aceptable en una buena foto; y que la foto en Raw nos deja a nosotros todo el trabajo. El procesado por lotes ("batch") nos permitirá copiar los valores de una de las fotos, expuesta y bien corregida, y pegarlos en toda una serie.

     

    Qué día voy a Ser Profesional

    Tomado del portal www.fotoprofesional.blogspot.com/

    Quiero contar una experiencia que tuve en mi primer trabajo:

    Resulta que me presentaron a un creador maravilloso de sillas de madera, de los más variados estilos; sillas impresionantes, butacas; casi camas. De madera muy noble que brillaba por todas partes.

    Y quería unas fotos para vender su trabajo. Me ofrecí, siendo mi primer trabajo en Fotografía. Yo no sabía ni cómo iba a ser aquello.

    Las sillas en cuestión estaban ya en una tienda de muebles, pero lejos del escaparate; porque él era un principiante en su oficio, como yo. Poca luz, poco espacio.

    Me presenté con una Yashica, de doble objetivo, y formato medio 6x6, de 20.000 pesetas, que son unos 120 € de hoy, y un fotómetro de 5.000 pesetas, (30 €), nada digital. Todo película. Y en un barrio de Madrid que es la “crème de la crème”.

    Como quiera que el artesano no se fiaba de mí, contrató a otros dos fotógrafos, por si acaso.

    Cuando llegué, un fotógrafo, que llevaba una Hasselblad, de 150.000 pesetas, (unos 900 €) con fotómetro de últimas, y varios focos, me preguntó sibilinamente, y con mucha educación, si esa cámara era “tan buena como decían”. Le contesté que sí, que valía para hacer fotos. Y me reí. Y nos reímos. Éramos elegantes los dos.

    Yo hice unas mediciones, con luz reflejada, en varias zonas de las sillas. Luego, medí, con luz incidente, la luz que entraba en la zona.

    Apliqué el Sistema de Zonas.

    Al día siguiente, cuando el maestro de las sillas ya había recibido las pruebas de los otros dos, me dijo que ya tenía las fotos. Pero yo insistí en presentarle las mías.

    Según las iba viendo, una sonrisa especial le fue iluminando la cara, (es que era alemán, y no solía expresar esos sentimientos con frecuencia), y ésa se le iluminó del todo cuando llegó a la última.

    Me pagó. Y me dijo que “eso eran fotos”. Que había sacado la textura de entre la madera, y sus brillos propios.

    Sin focos, sin “flashes”, sin nada. Lo de que me invitó a unas copas se da por sobre-entendido.

    Esas fotos no puedo mostrarlas, porque cedí todos los derechos; para cobrar más.

    Pero no importa; tengo muchas hechas sin “flashes”, sin focos, con la poca luz de la calle, o las ventanas; ahí estaban. Y yo decidí ser profesional; es decir, vivir de ello. Porque, no os engañeís, ser profesional no depende de los medios, y no ser profesional, de los miedos.

    foto
    Y en eso estoy, desde hace muchos años.

     

    Cómo Escribir una Carta de Ventas Exitosa

    Tomado del portal www.articuloz.com

    Tu Carta de Ventas es como un vendedor pero en impreso.

    Es vital para cualquier emprendimiento contar con un plan de marketing para tu sitio y tus productos. Sin publicidad, es casi seguro que nadie sabrá que tu sitio existe, y las consecuencias de eso son obvias.

    Hay una herramienta que es imprescindible para cualquiera que intente dar a conocer cualquier producto o servicio, es conocida como carta de ventas.

    Una de las grandes ventajas de las cartas de ventas es que es una forma muy económica de hacer publicidad repetitiva. La repetición es vital para el éxito de una estrategia de marketing ya que se trata de tener alcance a tantas personas como sea posible, y tantas veces como sea posible. Es, después de todo, la repetición lo que causa que los consumidores recuerden tu producto y piensen en el cuándo decidan hacer una compra.

    La carta de ventas es un recordatorio de que, aunque no estás verbalmente realizando un discurso a un consumidor en persona o por teléfono, realmente estás dando un discurso de tu producto o servicio. Debes transmitir un sentido de confianza, efectividad, fiabilidad, accesibilidad, y todos los otros elementos que pueden convertir un “no, gracias” en una venta.

    ¿Por qué es importante la Carta de Ventas?

    El valor de una buena carta de ventas para tu negocio online no puede ser subestimado. Esta es la parte más importante de tu campaña de marketing, recuerda que no solo estás mercadeando tus productos, también tu empresa.

    Los productos que vendes pueden ser encontrados en otro lugar pero lo que no puedes remplazar es tu empresa.

    • Es la primera impresión de tu empresa – y puede ser la única.

    • Es tu oportunidad de probar que tu empresa es experta en ese campo.

    Una efectiva carta de ventas requiere de cierta habilidad.

    Evitar errores de gramática y de ortografía
    Necesitas saber cómo escribir una carta efectiva
    Necesitas planear tu mensaje y el orden en que los diferentes elementos aparecerán.
    Recuerda que el cliente no sabe aún quien eres así que necesitarás incluir el quién, qué, dónde, cuándo, porqué, y cómo de tu negocio o producto.
    Hay un aspecto adicional del que debes ser consciente:

    Debes hacer tu mensaje fácil de leer
    No es suficiente que tu carta de ventas sea informativa y precisa.
    Debe ser interesante y hasta entretenida.
    No hay nada de malo en incluir un poco de humor o algún otro aspecto entretenido.
    Hacer todo esto requerirá un poco de esfuerzo y de estudio, pero vale la pena el esfuerzo.

    Una carta de ventas efectiva es claramente un componente tan importante en el marketing por internet que lograrás muy poco si no es que nada sin él.

    Componentes de una carta de ventas:

    1. Encabezado

    Es como una guía de lo que más adelante escribirás, y es un recordatorio del mensaje que quieres transmitir al lector. Es el punto donde atraes la atención del lector.

    2. Introducción

    La tarea de escribir una buena introducción es lo que animará al lector a seguir leyendo, ahí es donde debes empujarlo a leer un poco más

    3. Cuerpo

    La parte difícil ya está hecha. El resto del escrito debe llevarlo con más rapidez.
    Aquí es donde detallas todo lo que quieras, concéntrate no solo en describir las características si no los beneficios, aquí es donde el lector debe responderse a la pregunta: ¿qué hay aquí de bueno para mí?

    4. Conclusión

    Aquí es donde tienes la oportunidad de hacer cualquier llamado de última hora al lector.
    Debe resumir lo que has detallado en el cuerpo, esto sirve como un recordatorio al lector.
    Al final puedes hacer un llamado para despertar el sentido de urgencia, más fuerte, más contundente, un llamado a la acción.

     

    Evaluación y Control de la Fuerza de Ventas

    Autor: Yamal Ahomed
    Tomado del portal www.gestiopolis.com

    La última función del proceso de administración de ventas consiste en evaluar y controlar a la fuerza de ventas. Es en este punto que se evalúa a los vendedores respecto a si cumplieron los objetivos de venta y siguieron las políticas de administración de cuentas. Se emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas.
    Se emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas.
    Definición de Control
    Es la media continua y sistemática de los resultados obtenidos, para asegurarse que estos concuerdan con los objetivos establecidos.
    • Se apoya en un sistema de información y control sistemático de variables tales como: volumen de ventas, cobertura de clientes, nivel de distribución, clientes nuevos, nivel de impagados, etc.
    • La información debe ser real, precisa, actualizada y adecuada para:
    • Identificar y analizar las desviaciones.
    • Tornar las medidas correctoras adecuadas.
    Aceptación del Principio
    La función de control, que ya es muy compleja en sí misma, se complica todavía más en el caso del equipo de ventas que trabaja fuera de la supervisión inmediata.
    • El vendedor además tiene una personalidad especial (se quiere autocorregir, no acepta ciertas normas de comportamiento, etc.) y la Dirección de Ventas debe conseguir que el vendedor acepte el principio de la medida, de la evaluación y de la propuesta de acciones correctivas, así como que comprenda la importancia que tiene el control para controlador y controlado:
    Para el vendedor
    • Una apreciación comparativa de los valores individuales.
    • Una ayuda para su carrera profesional.
    • Una ayuda para mejorar su formación y orientación.
    Para la empresa
    • Una mejor asignación de los vendedores a los diferentes tipos de clientes.
    • Favorecer la promoción interna y mejorar la selección externa.
    • Descubrir las necesidades de formación.
    Elementos que determinan el grado de control
    • La política de remuneración: Si la remuneración es proporcional a su trabajo, el control no es tan necesario como cuando los vendedores cobran un sueldo fijo. En estos casos lo que sí es necesario controlar es la calidad de los pedidos y las actividades que no sean de venta directa.
    • Grado de responsabilidad: Se debe controlar más estrictamente a los vendedores que tienen menos responsabilidades y que deben actuar dentro de un marco bien delimitado.
    • Tamaño de la empresa/equipo: El grado de control ha de ser mayor a medida que crece el tamaño de la empresa y/o equipo y el contacto jefe de ventas/vendedor se alarga en el tiempo.
    • Calidad de los vendedores: Por sus cualidades humanas y profesionales hay personas que merecen un mayor grado de confianza y autonomía. Si el proceso de selección no es muy exigente o hay una rotación frecuente del personal de ventas es necesario un control más riguroso.
    Fases del proceso de control
    1. Establecer unos criterios predeterminados para la valoración de los resultados y la marcha de la actividad:
    • Los criterios de valoración han de ser cuantitativos y cualitativos.
    • Deben ser informados al personal controlado, para que concentre sus esfuerzos en el logro de los mismos.
    2. Una mediación durante todo el proceso de control, tanto de los resultados obtenidos como de la actividad en curso.
    • Los elementos básicos para efectuar la medición de resultados de la fuerza de ventas son sus informes periódicos y los documentos administrativos generados por su gestión.
    3. Comparar los resultados obtenidos con los criterios preestablecidos para identificar las posibles desviaciones: Las negativas para ser recogidas y analizadas minuciosamente por el controlador, y las positivas para ser «transferidas» y potenciadas.
    4. Desarrollar acciones dirigidas a corregir las posibles desviaciones tan pronto como sean detectadas.
    Estándares de Control
    • Ejercer la función de control implica definir unos estándares de referencia corno elementos de comparación para los resultados reales. Los estándares deben ser por tanto conceptos cuantitativos que permitan una visión medible y objetiva. • Básicamente hay tres tipos de estándares o indicadores:
    Los fijos o absolutos
    • El indicador fijo por excelencia es la cuota anual de ventas.
    • La consecución o no de las metas anuales establecidas constituyen un estándar absoluto que nos ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes son:
    • Falta de información sobre las causas del deficiente rendimiento.
    • La imposibilidad de reaccionar a tiempo para restablecer el equilibrio.
    Los variables
    • Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual, semanal o diariamente.
    • Estos indicadores permiten descubrir más rápidamente las desviaciones producidas pero tampoco descubren el origen de los problemas.
    • Analíticos o de diagnóstico
    • Ayudan a descubrir por qué el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo previsto.
    Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad del vendedor.
    • El número de visitas.
    • La frecuencia de visitas.
    • Los clientes visitados.
    • El contenido de las visitas.
    • Estos estándares ayudan además a detectar posibles problemas antes de que aparezcan.
    • El proceso de fijación de estándares para controlar las ventas puede depurarse con arreglo a las necesidades particulares de cada situación:
    • Los objetivos son susceptibles de desglose por líneas de productos, en compras nuevas y repetitivas.
    • La tasa de visitas puede dividirse entre visitas eficaces y no eficaces, visitas a clientes o a potenciales.
    • Si se establecen estándares para los gastos de venta, bastará con analizar solo los gastos excepcionales.
    • La mejor forma de fijar un nivel para cada tipo de estándar es analizar datos históricos, examinar lo que ocurre en otros departamentos, y si es posible, tomar referencias de otras empresas del sector.
    • Para asegurarse que se han determinado estándares más apropiados, la Dirección de ventas debe comprobar si cumplen los o principios siguientes:
    • Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de poder medir las variaciones que se produzcan.
    • Cubrir todos los objetivos que deba lograr el equipo de ventas.
    • Medir los progresos del equipo y predecirlos posibles resultados.
    • Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo.
    • Detectar las posibles desviaciones con tiempo suficiente para poder adoptar las medidas oportunas.

    SEGUNDA PARTE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

    Evaluaciones cuantitativas
    • Las evaluaciones cuantitativas, llamadas cuotas, se basan en los objetivos relacionados con la producción y los aportes que se establecieron en el plan de ventas. Las medidas relacionadas con los aportes se centran en las actividades reales desempeñadas por los vendedores, como las que tienen que ver con las visitas de ventas, gastos de las ventas y políticas de administración de cuentas.
    • El número de visitas de ventas llevadas a caro, los gastos relacionados con las ventas realizadas y el número de informes presentados a los superiores son medidas de aporte usadas con frecuencia.
    • Las medidas de producción se centran en los resultados obtenidos e incluyen las ventas producidas, las cuentas generadas, las utilidades obtenidas y los pedidos producidos en comparación con las visitas realizadas. El volumen de las ventas en dinero, la relación entre las ventas del año pasado y el presente, el número de nuevas cuentas y las ventas de productos específicos son medidas usadas con frecuencia para evaluar la producción de un vendedor.
    Evaluación Conductual
    • También se emplean medidas conductuales para evaluar a los vendedores. Éstas incluyen las evaluaciones de la actitud, atención a los clientes, conocimiento del producto, dotes para vender y comunicarse, apariencia y conducta profesional de los vendedores. Aunque estas evaluaciones a veces son subjetivas, con frecuencia se toman en consideración, y en realidad son inevitables, en la evaluación de un vendedor. Además, estos factores a menudo son determinantes importantes de los resultados cuantitativos.
    Ratios de Control
    • Los ratios de control relacionan entre sí magnitudes comerciales significativas e interpretan la situación comercial de la empresa. • Eligiendo los parámetros de control que más interesen en cada caso y relacionándolos entre sí, se obtienen una serie de valores denominados ratios de gestión.
    Condiciones que deben cumplir:
    • Asignar un nombre a cada ratio que dé idea de su aplicación.
    • Deben ser simples y eficaces y han de estar jerarquizados.
    • Utilizar los más convenientes a cada tipo de gestión comercial y a la situación de la empresa (ratios propios), revisando periódicamente los que se están empleando.
    • Intentar abarcar el máximo de conceptos de la propia gestión, pero a la vez utilizando los menos posibles simultáneamente.
    Estos son algunos de los más utilizados:
    • Valor medio del pedido.
    • Ratios de productividad (visitas/ofertas, ofertas/pedidos).
    • Tasa media de visitas = número de visitas por vendedor y día.
    • Índices de morosidad, rechazos, incidencias.
    • Grado de cumplimiento de objetivos.
    Métodos de Control de las Fuerzas de Ventas
    • Una vez que se han establecido lo que hay que controlar y los parámetros de valoración, hay que fijar la manera de disponer de la información. Sistemas:
    • De horarios o personales.-Estos métodos se utilizan cuando se trata de equipos numerosos, cuando no hay demasiada conciencia profesional o cuando el sistema de remuneración no incita especialmente al trabajo.
    • Se materializa en forma de:
    • Cartas con membrete sellado desde los puntos visitados.
    • Volantes firmados por los clientes conformando que han sido visitados.
    • Llamadas telefónicas al jefe de ventas a las horas convenidas de antemano.
    • Lecturas sistemáticas del cuenta kilómetros del vehículo utilizado.
    • Presentación al comienzo y al final del día en un lugar determinado.
    • Los vendedores difícilmente aceptan este tipo de control que responde a una actitud de desconfianza por parte de la empresa.
    Directos por un jefe
    • El jefe de ventas acompaña periódicamente a los vendedores o visita individualmente a los clientes.
    • Sirven sobre todo para apreciaciones de tipo cualitativo: Formación, dinamismo, agresividad, en busca de fallos de organización del trabajo, preparación de visitas, desinterés por algunos productos, falta de prospección.
    • Teniendo en cuenta que el jefe de ventas debe ser un formador, su control debe ser sobre todo de la manera de actuar y no debe comportar una sanción sino un perfeccionamiento.
    Los resultados
    • Conseguidos en comparación con los objetivos fijados se utilizan dos tipos de informaciones:
    • Las que suministran los vendedores.
    • Las que suministran las estadísticas.
    • Este método de control es generalmente aceptado y su principal limitación es que solo es viable cuando el fin principal de la empresa es alcanzar los objetivos definidos con antelación.
    Informe elaborados por los vendedores
    • Los objetivos de estos informes son:
    • Supervisar las actividades de venta a través de:
    • El nivel de ocupación y su eficacia (número de visitas, kilómetros recorridos, tiempo con clientes).
    • La gestión de ventas (nivel de ofertas, visitas a potenciales).
    • Los logros conseguidos (visitas por pedidos, pedido medio).
    • Identificar problemas tales como:
    • Descenso en las tasas de conversión.
    • Desequilibrios entre prospección y gestión de cartera.
    • Escaso tiempo de contacto con los clientes. • Cantidad insuficientes de potenciales y/o de ofertas.
    • Identificar carencias individuales tales como:
    • Debilidades en algún área de producto.
    • Desproporción entre clientes nuevos y antiguos,
    • Descompensación en los ratios citas-visitas- ofertas-pedidos.
    Servir de herramientas indispensable para el cálculo de la previsión de ventas.
    Criterios para su elaboración
    • La eficacia de un informe depende fundamentalmente de la conciencia profesional que tenga el vendedor sobre su utilidad. La empresa debí realizar a título de muestra:
    Comprobación de kilometraje, llamadas telefónicas a clientes, visitas individuales del jefe de ventas. Con el fin de garantizar su correcta y veraz cumplimiento.
    Para facilitar la redacción de los informes es conveniente:
    • Solicitarlos cuando sean realmente útiles.
    • Estudiar el formato para reducir al mínimo el trabajo del vendedor.
    • Prever las totalizaciones que permitan al jefe de ventas redactar más fácilmente los informes del equipo.
    • Los informes deben redactarse inmediatamente después de las visitas para no pasar por alto ningún detalle. A más tardar ese mismo día por la noche.
    • La frecuencia de los informes depende del tipo de actividad. Lo normal es el informe semanal pero también se utilizan los mensuales y diarios.
    • Algunos de los informes más habituales son:
    • De visitas.
    • De existencias.
    • De la competencia.
    • Del servicio post-venta.
    • De viajes.
    • De ventas perdidas.
    • De previsiones.
    • De incidencias.
    • De impagados.
    El más habitual de los citados es el informe semanal de visitas, debe adaptarse a la actividad específica del vendedor y contemplar toda la información útil para cada empresa.
    • Fecha.
    • Objetivo de la visita.
    • Tiempos y desplazamientos.
    • Cliente visitado.
    • Productos ofrecidos.
    • Compromiso adquirido con el cliente.
    • Tipo de visita.
    • Origen del cliente.

     

    Las Tres Claves para Lograr Ventas Exitosas

    Autor: Yohel Amat V.
    Tomado del portal www.gestiopolis.com

    Éste artículo versa sobre los tres pasos fundamentales para cimentar una buena estructura de ventas que garantice ingresos para nuestros negocios… y de forma creciente y continua.
    Para ello se utilizan tres simple pasos:
    1. Lograr que los clientes nos compren a nosotros y no a la competencia.
    2. Lograr que nos sigan comprando (enfocarse en la segunda venta no en la primera).
    3. Lograr que nuestros clientes nos recomienden con sus amistades.
    Con ello garantizaremos las cifras de ventas y la afluencia de clientes.

    “Cuando suben las ventas todos los costos son variables, cuando bajan, todos los costos son fijos”. – Anónimo

    Uno de los objetivos primarios – sino el único – para garantizarle larga vida a una empresa son las ventas: el aumento constante de las cifras de ventas y de nuevos clientes.
    Algo tan sencillo y obvio – sin embargo – se constituye en una tarea hercúlea para muchas empresas, debido a que muchas veces lo simple no es sencillo de ejecutar.
    Nuestra falta de logros en este campo va a socavar las bases de nuestro negocio; y tarde que temprano nos llevará al descalabro económico con su secuela de desastres y ruina.
    Hay tres claves identificadas que funcionan como los engranajes de una maquinaria imbatible; la cual nos generará todo el dinero que deseemos.
    Además, si nos encargamos de “engrasar” los mismos constantemente, su velocidad irá en aumento y nuestras cajas registradoras emitirán cada vez más su dulce melodía.
    1. Que nuestros clientes nos compren a nosotros… y no a la competencia.
    Sobre este punto es importante acotar que esto no solo aplica para empresas nuevas, sino que igual de válido para empresas ya posicionadas en el mercado, ya que la competencia siempre existirá y si usted no tiene más hambre de ventas que sus competidores… ellos harán banquete con usted.
    En artículos anteriores hemos hablado al respecto - “Claves del Éxito en los Negocios: El Propósito Clave” (http://yohelyav.blogspot.com) – y en ellos planteábamos la importancia de enfocarse no en la primera venta… sino en la segunda y en las que vendrán después de ella, ya que un cliente que regresa a comprar, es uno que se sintió satisfecho y feliz en la última ocasión.
    Hagamos uso de los recursos que sean necesarios para asegurarnos de que los clientes sepan que existimos y de que lleguen a nuestra esfera de influencia para cerrar ventas.
    Para ello utilicemos un plan de mercadeo que asegure la afluencia constante de nuevos clientes.
    2. Que nuestros clientes nos continúen comprando
    Debemos tener un sistema de ventas orientado a satisfacer las necesidades de esos clientes nóveles, de manera que siempre nuestro porcentaje de segundas ventas sea alto.
    Los clientes son desleales y nosotros; nuestros productos; y nuestros servicios no les importamos para nada.
    Todo lo que les interesa es que satisfagamos sus necesidades y que mejoremos sus vidas.
    Si no logramos estos dos objetivos en ellos, irremediablemente el cliente buscará alguien más que lo haga.
    3. Que nuestros clientes nos recomienden e inclusive traigan a sus amistades
    Cuando nuestro sistema de mercadeo; ventas; y atención a las necesidades de nuestros clientes funciona correctamente, lograremos el objetivo máximo de cualquier vendedor: recomendaciones.
    Cuando una persona se toma la molestia de recomendar nuestros productos o servicios, es porque se siente plenamente satisfecho por nuestro trato hacia él en el pasado y plenamente confiado de que haremos lo mismo con esas personas tan queridas para él: es como si nos abriera las puertas de su casa y nos brindara su hospitalidad.
    Siendo así, deberemos estar a la altura de las circunstancias, simplemente aplicando el mismo sistema con sus recomendados, de manera que se logre un efecto multiplicador, el cual se verá reflejado en nuestros estados financieros.
    Las “Tres Claves” son simples y obvias. ¿Opcionales? Nunca. ¿Sencillas de ejecutar? Usted tendrá la respuesta.
    El buen vino, venta trae consigo. - Proverbio español.

     

    21 secretos para aumentar tus ventas

    Autor: Ysaias Olaya Castillo
    Tomado del portal www.gestiopolis.com

    En ventas hay 2 experiencias diferentes cuando vas a hacer tu primera venta. Cuando ya tienes experiencia. En la gestión de ventas hay 3 etapas bien definidas 1.- Pre venta 2.- Venta 3.- Post. Venta.
    SECRETO Nº 1 Define objetivos claros y alcanzables en función a ellos aplica los 3 puntales de la administración de ventas. Organización (del área, equipo, tiempo, territorio, materiales, etc.) Dirección (motiva tu equipo con dirección al objetivo) Control (utiliza estándares, mide, evalúa y califica resultados) “Ventas es una profesión estudia siempre, no descanses que te pueden ganar”.

    SECRETO Nº 2 Busca Prospectos Buenos y en cantidad suficiente. PROSPECTAR Es el conjunto de actividades que te permitirá identificar, evaluar y calificar prospectos. Tu responsabilidad es convertirlos en Buenos Clientes.
    SECRETO Nº 3 Se un constante tejedor en tu red de Prospectos, para que nunca te falten Ventas. Conviértete en amigo de tu cliente y cultiva una relación duradera.

    SECRETO Nº 4 Comunica Oportunamente y con Profesionalismo. Estudia profundamente y aplica una de las 4Ps. Del MKT. (Promoción).

    SECRETO Nº 5 Conviértete en un estudioso constante del Mercado y sus Necesidades. RECUERDA Tu Prospecto espera que tu conozcas su Negocio, sus clientes y su sector para poder confiar en tu asesoría.

    SECRETO Nº 6 Practica constantemente la Empatía. Ponte en los zapatos del prospecto o cliente.

    SECRETO Nº 7 Cuida tu imagen integral porque el primer contacto con el cliente te abrirá o cerrara la Puerta del camino hacia la venta. Prepárate, prevé todo porque el cliente o prospecto utilizara sus 6 sentidos y calificara tus 6 contactos.

    SECRETO Nº 8 Diseña una impactante presentación de Ventas. En una estructura básica de 6 elementos. 1.- Visualización previa 4.- Plantea preguntas claves 2.- Protocolo de ventas 5.- Resume motivos claves de compra 3.- Presentar el producto y beneficios 6.- Tentativas de cierre

    SECRETO Nº 9 SI quieres mantener el Timón de la entrevista entonces haz más preguntas. Todas las respuestas de tu cliente te ayudaran a comprenderlo mejor y hacerle una buena Venta.

    SECRETO Nº 10 No te apresures en responder, tus respuestas deben ser Consultivas y no Emotivas. Piénsalo 2 o 3 veces no te emociones.

    SECRETO Nº 11 Se sinceró bajo ningún concepto des información falsa, solo para estar dentro de los requerimientos de tu cliente. Algunos vendedores se emocionan y engañan al cliente respondiendo en todo momento !SI SEÑOR!, ( tu evita ello).

    SECRETO Nº 12 Desecha los tecnicismos en todo el proceso de la Venta. No marees al cliente con tanta información técnica.

    SECRETO Nº 13 Demuestra ser buena Persona y un buen Profesional. Se siempre un Líder y un Moderador amable.

    SECRETO Nº 14 Vende Beneficios No Características. Concéntrate en los beneficios que tu producto y/o servicio brindará a tu cliente, ahora y en el futuro.

    SECRETO Nº 15 Nunca retrocedas cuando el cliente o prospecto te dice ¡NO!. En este preciso momento es cuando empieza el Arte de Vender.

    SECRETO Nº 16 Mantente despierto y atento, “Cállate y Vende”.(cierra tu venta) Practica el cuándo y cómo Cerrar una Venta.

    SECRETO Nº 17 Si no lograste cerrar la Venta felicítate, porque es una maravillosa oportunidad para mejorar. Si no lograste cerrar la venta, seguro que has recibido una gran lección.

    SECRETO Nº 18 Cada queja del cliente es una valiosa oportunidad para demostrar que somos solucionadores de problemas y competentes en servicio al cliente. Si ya gastaste tanto “Esfuerzo y Dinero” en atraer clientes, No los dejes ir tan fácil, atiende la queja y brinda soluciones.

    SECRETO Nº 19 “Edifica relaciones duraderas con tu cliente y mantenlo Cautivo”. Conviértete en su facilitador. Mantén un trato personal y frecuente con las personas relacionadas con tu Producto dentro y fuera de la organización de tu cliente. Un buen vendedor es carismático. “CLIENTE SATISFECHO = CLIENTE CAUTIVO”

    SECRETO Nº 20 “El capital del vendedor es tu mejor tesoro, Cuídalo.

    Capital del Vendedor Conocimientos Cartera de clientes Tiempo

    SECRETO Nº 21 “Se dinámico, busca la cima y que no te gane la tortuga”. “Tus clientes ya aprendieron a comprar y tú, ¿ya aprendiste Nuevas Técnicas de Ventas?”. Perfecciona tu perfil de vendedor profesional

    Perfil del Vendedor Profesional Líder EJECUTIVO Actuar con congruencia entre el sonen - kototama y acciones Estratega (diseña planes)

    Reflexión Final Te invito a que vayas de la mano con los cambios, para que no te vuelvas obsoleto. Levántate todas las mañanas con el elevado y sólido sentimiento que vas a triunfar y así será.

    Tú has nacido para ser grande, todo depende de ti !Que Dios ilumine tu camino!.

     

    Motivación de la Fuerza de Ventas

    Autor: Yamal Ahomed
    Tomado del portal www.gestiopolis.com/

    La función del marketing no es crear necesidades, como algunas veces se dice; esas necesidades preexisten en cada persona. La función del marketing es acercarse a ellas, conocerlas y satisfacerlas de una manera competitiva y rentable.
    Necesidades y Motivaciones del Consumidor
    • Carencia.-Se refiere a la falta de algo. Las personas no tienen algo y puede ser consciente o no de esa falta. Por ejemplo, la falta de alimentos, dinero, etc. etc.
    • Deseo.- Es la voluntad de satisfacer de una manera específica una necesidad.
    • Motivación.- Conjunto de factores o estímulos Psicológicos que determinan la conducta de una persona.
    • Motivación de los consumidores.- Estímulos dirigidos a los consumidores que pretenden provocar en ellos un comportamiento o un cambio de actitudes.
    Necesidad.- Objeto, servicio o recurso que es necesidad. Necesario para la supervivencia, bienestar o confort de una persona del que le es difícil substraerse. No se substraerse.
    • Necesidades biológicas.- Son todas aquellas biológicas relacionadas con la supervivencia de las personas, como el comer, beber, relaciones sociales con otras personas, etc. Etc.
    • Necesidades del cliente.- Se entiende por necesidad cliente la carencia de algo básico. Las necesidades de las personas básicas son la base de la que parte el concepto de MKT. MKT. La función del MKT no es crear necesidades, como algunas veces se dice; esas dice; necesidades preexisten en cada persona.
    La persona función del MKT es acercarse a ellas, conocerlas y satisfacerlas de una manera competitiva y rentable.
    • El contacto directo con los consumidores es responsabilidad del área de ventas, y en específico de la fuerza de ventas. De su imagen, ventas, conocimientos, habilidades y actitudes depende la percepción que los clientes tienen de determinado producto y/o servicio.
    • Varios estudios han demostrado que la mejor manera de mantener productivos a los colaboradores de una empresa es a través de la motivación, la cual no debe basarse sólo en el aspecto económico como muchas empresas aún creen (un paquete de prestaciones y remuneraciones es importante), pero no es lo único que se requiere para llegar a los índices de desempeño esperados en las organizaciones y mantenerlos.
    • Uno de los principales factores no monetarios e intangibles que conservan a la fuerza de ventas contenta con su trabajo y que también es de alto valor agregado para la empresa, es la capacitación. A medida que un colaborador sabe realizar mejor y más profesionalmente su trabajo y conoce todas las características del producto o servicio que promueve, mayor será su desempeño final en el campo y su actitud con los clientes será de apertura y seguridad, porque no existirá ningún área desconocida por él.
    • Los profesionistas de hoy buscan ser parte de una empresa que genere la certidumbre de un plan de carrera dentro de su plan de compensaciones, en donde se vaya capacitando en cada etapa de acuerdo con las habilidades que sus responsabilidades requieran para permanecer en constante crecimiento personal y profesional, lo cual, sin duda alguna, incrementa la productividad y los resultados a largo plazo en organizaciones.
    • En el área de capacitación del área de ventas se puede reconocer nueve personalidades diferentes de los vendedores a continuación se mencionan y se sugiere la forma de tratarlas y motivarlas en cada caso.
    1.- Perfeccionista • Trato: Darle funciones de alto nivel de responsabilidad. • ¿Cómo motivarlo? Reconocer su esfuerzo por cumplir reglas y generar planes.
    2.- Ayudador • Trato: Darle funciones de alto grado de sociabilidad. • ¿Cómo motivarlo? Una palmada o un diploma serán suficientes.
    3.- Alcanzador • Trato: Darle funciones que requieran alcanzar altos objetivos. • ¿Cómo motivarlo? Con un reconocimiento público.
    4.- Individualista • Trato: Darle funciones en las que pueda destacar él solo. • ¿Cómo motivarlo? Agradecerle su importante colaboración individual para el total de la compañía.
    5.- Observador • Trato: Darle funciones en las que la investigación y búsqueda sean la clave. • ¿Cómo motivarlo? Sólo necesita tiempo suficiente para lograr su objetivo.
    6.- Jugador de equipo • Trato: Darle funciones que involucren a otros miembros de la organización. • ¿Cómo motivarlo? Dar a conocer a todos su trabajo como líder de equipo.
    7.- Entusiasta • Trato: Darle funciones que requieran mucha energía, sin importar las metas. • ¿Cómo motivarlo? Invitarlo a fiestas y viajes o cualquier evento o actividad deportiva o recreativa.
    8.- Líder: • Trato: Ponerlo a cargo de colaboradores que no sepan trabajar solos. • ¿Cómo motivarlo? Reconocerle su esfuerzo siempre en privado.
    9.- Tranquilo: • Trato: Ponerlo a resolver conflictos, pues siempre encontrarán el balance y los acuerdos. • ¿Cómo motivarlo? No se requiere motivación alguna, sólo querrá ver todo en orden.
    • Estas nueve personalidades permitirán a cada responsable del área de ventas mantener motivado a todo su equipo de trabajo, independientemente del plan de compensaciones que se maneje. Esto genera un ambiente muy adecuado para evitar que después de un gran esfuerzo e inversión en mantener capacitada y motivada a la fuerza de ventas, ésta se desintegre y, peor aún, se vaya con la competencia. Además, es un arma sencilla para competencia disminuir la creciente rotación de personal en el área de ventas.
    • Finalmente, cabe mencionar que la motivación es una herramienta que no genera costos extras a las organizaciones si se sabe manejar, pues además de mantener actualizados a los integrantes de la fuerza de ventas de las empresas, les ayuda a trabajar adecuadamente a pesar de los altos niveles de estrés que se manejan en esta área de la organización. La remuneración económica no es la solución a la motivación, deben hacerse planes a la medida para las empresas y para cada uno de los colaboradores de las mismas.
    Ciclo Motivacional
    Esto comienza cuando surge una necesidad. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Una vez desequilibrio satisfecho la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio anterior, su manera de adaptarse al ambiente.
    Etapas del ciclo motivacional, que implica satisfacción de una necesidad
    Ciclo motivacional, con frustración o compensación.
    Algunas veces la necesidad puede satisfacerse en el ciclo motivacional y puede originar frustración o, en algunos casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o situación). Cuando se presenta la frustración de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida liberación; normal, la tensión represada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, etc.).
    • En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.
    • La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera lo que equivale a decir que la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un cíclica: proceso continuo de solución de problemas y satisfacción de necesidades, a medida que van apareciendo.
    Teoría de la motivación-Meta motivación
    • La motivación comienza cuando un individuo siente una necesidad. Ésta es luego transformada y dirigida para apoyar o permitir el desempeño de aquella conducta meta para reducir la necesidad sentida.
    • Cuando un individuo siente hambre, por ejemplo, esta necesidad es transformada primero en conducta dirigida a apoyar el comportamiento meta de comer. Esta conducta de apoyo puede incluir apoyos como comprar, cocinar y servir la comida.
    • La conducta que soporta la meta y la conducta-meta en conducta- sí (comer) por lo general, continúa hasta que el hambre de la persona haya sido satisfecha; cuando el individuo satisfecha; experimenta hambre nuevamente se repite el ciclo.
    Ciclo de la Necesidad
    • Ayuda a explicar por qué la mayoría de las personas son difíciles de satisfacer y motivar. Una vez se ven alcanzadas sus necesidades y motivos querrán buscar un nivel mayor de necesidades de satisfacción. Lo que es peor, continuarán buscando satisfacer un nivel cada vez mayor de necesidad.
    Motivación Laboral
    • Las empresas modernas son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de interés y motivación, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento comercial, haciéndolos suyos.
    Entendemos por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el determinado ámbito laboral «estar motivado» supone estar estimulado e motivado» interesado suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible a cualquier otro departamento. La proactividad es una de las principales variables positivas del siglo XXI.
    Jerarquía de las Necesidades de A. Maslow • Se afirma que los seres humanos poseen 5 necesidades básicas que se describirán a continuación y dice que estas necesidades básicas pueden organizarse en una jerarquía: orden en que los individuos generalmente luchan por satisfacerlas.
    Jerarquía de las necesidades, según Maslow
    Fisiológicas
    Necesidades Fisiológicas
    • Son el primer conjunto de necesidades humanas para que funcione el cuerpo.
    • Incluye las necesidades de deseo de agua, comida, aire, descanso, etc. etc.
    Seguridad
    Necesidades de Seguridad • Su característica más importante como necesidad secundaria y de orden superior, a diferencia de las necesidades fisiológicas (que buscan satisfacción inmediata). Es centrarse en la satisfacción a futuro. En otras palabras, esta necesidad se basa en el que el individuo no satisface directamente sus necesidades, sino que busca asegurar en lo futuro su satisfacción.
    Sociales
    Realización Autoestima Sociales * Amistad Seguridad * Amor * Pertenencia al Fisiológicas grupo. * Protección * Actividades * Hambre * Abrigo sociales. * Sueño *Ausencia de * sed, Peligro. *Sexo. * Movimiento, * etc.
    Necesidad Social
    • Implica la orientación de las personas hacia la vida en comunidad. Manifestaciones como buscar amigos y ser estimado o mamado por otras personas tiene su base en ella.
    • La necesidad de afiliación responde al deseo de tener amigos y alguien en quien confiar. La necesidad de pertenencia implica más la orientación a formar parte de un grupo social, y la necesidad de amor plantea el interés del individuo de sentirse querido por otras personas.
    Autoestima
    • Se trata de una característica tan común en la raza humana como es el impulso de dominación o superioridad frente a los demás.
    • El respeto corresponde al deseo de ser admirado, mientras que la autoridad está más vinculada con la capacidad del individuo para lograr obediencia de otras personas (aun cuando existe una alta correlación entre el respeto a una persona y su autoridad).
    Autorealización
    Necesidad de Autorrealización
    • Se refiere al deseo de maximizar cualquier potencial que posea un individuo.
    • Las necesidades de autorealización ocupan el más alto nivel en la escala de las jerarquías de Maslow.
    • La promesa de satisfacer un nivel de necesidad es el mensaje promocional más importante de algunos anuncios.
    • La necesidad de más alto nivel es la AUTOREALIZACIÓN, ya que constituye la culminación del cumplimiento de todas las de nivel inferior y el descubrimiento del verdadero yo.
    • Todos tenemos necesidades y deseos, pero rara vez nos percatamos de ellos.
    Teoría de Herzberg
    HERZBERG considera que existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores en la empresa: empresa: • Factores motivadores son los que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo: - La realización de un trabajo interesante. - El logro. - La responsabilidad. - El reconocimiento. - La promoción. • Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfacción.
    Factores de higiene, están relacionados con la higiene, contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo: - Las condiciones de trabajo. - El sueldo. - Las relaciones humanas. - La política de la empresa. • Cuando estos factores no se han resuelto bien, producen insatisfacción pero cuando se intenta mejorarlos, no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensión. Por otra dimensión todos los factores son susceptibles de una correcta utilización por parte de los directores de los equipos de trabajo.

     

    ¿Por qué la mayoría de los programas de capacitación de ventas fracasan y no logran sus objetivos?

    Autor: Dionisio Melo
    Tomado del portal www.degerencia.com

    Si su empresa invierte en capacitación en ventas, ¿cuál es el resultado que espera? ¿Se busca un cambio en cómo sus vendedores realizan sus actividades diarias? En otras palabras, ¿se busca un cambio en los comportamientos?

    Desafortunadamente la mayoría de las empresas subestiman la cantidad de tiempo y esfuerzo que hay que invertir para lograr cambios de comportamiento en las personas. Sentar a los vendedores en una clase durante un par de horas o días es una buena manera de exponerlos a aprender nuevas habilidades y técnicas.

    Sin embargo, las nuevas habilidades y técnicas a menudo se sienten extrañas e incómodas. Muchos vendedores se preocupan de que si intentan usarlas en prospectos reales o clientes les costará ventas y credibilidad. Así que, abandonan rápidamente los nuevos conocimientos, y siguen dependiendo de los viejos e ineficaces comportamientos pero que son cómodos para ellos.

    He aquí un ejemplo de la vida real de un programa de insuficiencia de capacitación en ventas.

    La gerencia general de una compañía en Latinoamérica invirtió más de 25.000 dólares para enseñar al equipo de ventas (100 + vendedores, gerentes y supervisores de ventas) un nuevo enfoque de las habilidades de ventas y cambios de comportamiento. Sin embargo, como contradicción en todo momento buscaron formas de reducir los costes de formación y de tiempo.

    Como resultado, las sesiones de entrenamiento para los gerentes de ventas y supervisores se redujo de un tres días completos a medio día, y la formación de los equipos de ventas se redujo de cinco días a un día y medio. Además, las reuniones programadas a futuro a la formación con la intención de reforzar los conceptos clave se reprogramaron varias veces y finalmente fueron canceladas.

    ¿Cuál fue el rendimiento de la inversión de la empresa? Sólo el 10% al 15% de los vendedores aplicaron el nuevo enfoque de ventas en el campo. El proyecto de formación fue considerado un fracaso por los mismos directivos que buscaron reducir costos y tiempo.

    Cómo llevar a cabo un cambio de comportamiento en el equipo de ventas
    Si desea que su inversión en la capacitación en ventas produzca cambios en el comportamiento de su personal de ventas y de todo el equipo de gestión, desde los gerentes de ventas a supervisores, necesita un nivel diferente de compromiso con la formación de ventas.
    1. Las habilidades y técnicas que se enseñan en el primer período de sesiones de formación (s) debe ser repetido y reforzado en una base regular y consistente.
    2. Su personal de ventas debe practicar las nuevas habilidades y técnicas hasta que se conviertan en su segunda naturaleza o como decimos en nuevos “hábitos”. Cuando las nuevas habilidades y técnicas se han vuelto tan arraigadas que se sienten naturales por sus vendedores, será entonces mucho más probable que las utilicen ante prospectos y clientes reales sin temor y convencidos que tienen mejores herramientas para competir.
    3. El gerente de ventas deben inspeccionar las actividades con regularidad, no desde su oficina, sino, desde el propio campo de juego para asegurarse de que su equipo está aplicando los nuevos conocimientos y técnicas.

    Para demostrar aún más el nivel de compromiso de la dirección para llevar a cabo el cambio de comportamiento, le solicito que considere los siguientes dos escenarios.

    Escenario # 1

    Un alto ejecutivo menciona la importancia de un nuevo enfoque de ventas para su equipo de vendedores en una reunión de su empresa. Lo menciona de nuevo de vez en cuando (una vez al mes o al trimestre). El gerente de ventas también menciona la necesidad de un nuevo enfoque en las reuniones de venta con sus supervisores y vendedores poco antes o después de una sesión de información (s). Sin embargo, el foco vuelve pronto a los "negocios como de costumbre", porque es solo una visión sin acción.

    Escenario # 2

    Un alto ejecutivo menciona la importancia de un nuevo enfoque de ventas para su equipo de vendedores en una reunión de su empresa. A partir de entonces, repite el mensaje en cualquier conversación que tiene con cualquier miembro del equipo de ventas y los alienta a ese cambio. El enfoque de la necesidad de las nuevas habilidades ventas se convierte en parte cotidiano de diálogo ejecutivo y se menciona varias veces al día.

    La compañía invierte lo necesario para obtener los resultados deseados.

    El gerente de ventas invierte el tiempo necesario para alcanzar la competencia en el uso del enfoque de las nuevas técnicas y habilidades de ventas. También explica a sus vendedores que cada uno tendrá que rendir cuentas para el uso del nuevo enfoque de manera efectiva en el campo.

    Como valor agregado ayuda a sus vendedores a que se sientan cómodos con el nuevo enfoque aplicando las habilidades gerenciales que debe poseer a través de encuentros individuales y grupales con su equipo. También verifica que el uso del nuevo enfoque se hace en una forma coherente y predecible.

    Este nivel de compromiso hace que los vendedores tomen conciencia que el nuevo enfoque no es "el sabor del mes" o “es el tema de moda” y que no va a desaparecer por lo que no pueden, ni deben pasarlo por alto. Como resultado, el nuevo enfoque finalmente se convierte en parte de la cultura de ventas de la empresa.
    ¿Ve la diferencia en el nivel de compromiso descrito en los dos escenarios?

    ¿Ve por qué el segundo escenario es mucho más probable que produzca un cambio de comportamiento duradero?

    Conclusión

    Si desea cambiar el comportamiento de su personal de ventas de su empresa, de todo el equipo de gestión debe demostrar un nivel diferente de compromiso con la formación de ventas. Éstos son los pasos recomendados para este proceso:
    1. Cualquier nuevo método de ventas debe convertirse en parte importante de diálogo de los ejecutivos comerciales todos los dias.
    2. Los gerentes de ventas deben aprender a ejecutar el nuevo enfoque.
    3. Los vendedores deben están entrenados en el nuevo enfoque.
    4. El entrenamiento se repite y se refuerza hasta que el nuevo enfoque se convierte en segunda naturaleza para los vendedores. Esto se realiza normalmente mediante la realización de encuentros individuales y grupales de los gerentes y supervisores de ventas con sus equipos.
    5. Los gerentes de ventas tienen la responsabilidad de que los vendedores aprendan y apliquen el nuevo enfoque.
    6. Los gerentes de ventas permanentemente y reiteradas veces deben inspeccionar la actividad del vendedor para confirmar que están utilizando el nuevo enfoque.

    Cuando las nuevas habilidades y técnicas se convierten en una segunda naturaleza para sus vendedores, es más probable que las apliquen de manera efectiva en el campo. Además, el diseño de planes de formación para producir un cambio de comportamiento es la mejor manera de asegurarse de que su empresa recibe el retorno de inversión deseado sobre la formación de ventas.

     

    Evaluación interna de las ventas

    Autor:Walter Schupnik
    Tomado del portal www.monografias.com

    Habiendo perdido de vista nuestro objetivo, redoblamos nuestros esfuerzos. Antiguo Adagio.
    Sí algo puede ir mal, así será. Ley de Murphy. (Kotler, 1996)

    Introdución

    La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en ese renglón. Debido a que durante la instrumentación de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe dar seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta necesidad, muchas compañías tienen procedimientos de control inadecuados. Se han encontrado algunos hallazgos principales los cuales son los siguientes:
    • Las pequeñas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un trabajo más eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para medir la eficiencia de ventas.
    • Menos de la mitad de las compañías conocen las utilidades de sus productos individuales. Una tercera parte de las compañías no tiene procedimientos regulares de revisión para localizar y eliminar productos débiles.
    • Casi la mitad de las compañías no consigue comparar sus precios con los de la competencia, analizar sus costos de bodega y de distribución, analizar las causas de la mercancía devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad publicitaria, y revisar los reportes de su fuerza de ventas.
    La auditoría de ventas se centra en el control de los objetivos de la organización en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. La auditoría identifica zonas problemáticas y recomienda acciones a mediano y corto plazo
    Misión del Negocio
    Las metas de cualquier organización deben derivarse de su misión, las organizaciones de mayor éxito establecen sus misiones por escrito. La misión es un punto de vista, o visión, a largo plazo de aquello en lo que la organización desea convertirse. Cuando una organización decide sobre su misión, en realidad responde dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser nuestro negocio? Aunque estas parecen ser preguntas muy simples, de hecho son dos de las preguntas más difíciles, aunque más importantes, que cualquier empresa puede responder.
    El hecho de contar con una declaración de la misión puede beneficiar mucho a la organización, por lo menos de cinco maneras:
    • La declaración de la misión da a la organización un propósito y una dirección clara.
    • De este modo mantiene a la organización en el sendero, evitando que pierda el rumbo o la meta.
    • La declaración de la misión describe la meta única de la organización que ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.
    • La declaración de la misión mantiene a la organización centrada en las necesidades del cliente más que en sus propias capacidades. Esto garantiza que la organización permanezca centrada en el ámbito externo y no en el interno.
    • La declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta gerencia para seleccionar cursos de acción alternativos. De este modo los ayuda a decidir cuáles oportunidades comerciales seguir y cuáles no. Suministra dirección a todos los empleados y gerentes de una organización, aun si trabajan en diferentes partes del mundo. En consecuencia, la declaración de la misión actúa como enlace para mantener unida la organización.
    Ahora bien ¿Qué tiene que ver la misión con la auditoría de las ventas?. La misión constituye la regla con la que se va a medir si la empresa está cumpliendo o no con sus objetivos. Cuando una empresa pierde de vista su misión es posible que desvirtúe sus objetivos y en muchos casos vaya directo al fracaso, o por lo menos el producto en cuestión. Por esto resulta imprescindible la declaración de la misión de manera clara y sencilla.
    La mayoría de las empresas faltan a la ley número 12 de aquel famoso Best Seller de mercadeo "Las 22 leyes inmutables del Marketing" publicado en 1993 por los especialistas Al Ries y Jack Trout: la extensión de línea. La mayor parte de las empresas olvidan su objetivo principal, su misión y en la ansiedad para producir más dinero caen en la excesiva extensión de línea lo cual trae en la mayoría de los casos, la pérdida de dinero.
    Un ejemplo clásico lo constituye IBM. Aunque IBM en la actualidad es una empresa con problemas en la búsqueda de un nuevo rumbo que le devuelva el liderazgo durante mucho tiempo fue una de las empresas mejor administradas del mundo. En gran medida, ese éxito se debió al brillante liderazgo de Thomas Watson, Jr. Cuando él se retiró de la presidencia del consejo de administración de IBM, esto fue lo que expresó acerca de la importancia de las declaraciones de la misión:
    Ésta es, entonces, mi tesis: creo firmemente que, para sobrevivir y alcanzar el éxito, toda organización debe contar con un conjunto sólido de creencias en las que se basen todas sus políticas y acciones. A continuación, creo que el factor más importante que existe para el éxito empresarial es la observancia fiel de estas creencias.
    En otras palabras, la filosofía básica, espíritu y motor de una organización tienen mucho más que ver con sus logros relativos que los recursos tecnológicos o económicos, estructura organizacional, innovación o sentido de la oportunidad.
    Todos estos aspectos pesan mucho en el éxito. Pero creo que son superados por la fuerza con la que la gente dentro de la organización cree en sus preceptos básicos y en la fidelidad con la que los llevan a cabo. ( Taylor, 1997)
    En el momento en que IBM comenzó en el negocio de las fotocopiadoras, empezó a perder dinero, por una falta de enfoque en su misión y hacia donde se deben orientar sus objetivos de ventas.
    Veamos otro ejemplo. American International es una empresa de seguros en Venezuela la cual ha ido escalando posiciones en el mercado hasta encontrarse sólidamente entre las primeras 20. Está asociada estratégicamente con el Banco del Caribe, el cual es uno de los bancos más sólidos del país. Su misión es como sigue:

    "Satisfacer las necesidades de seguros de nuestros clientes
    con productos modernos, precios competitivos, buen servicio
    y el pronto pago de siniestros".

    Ahora imaginemos que por su relación con el Banco del Caribe, American International decide agregar a sus servicios algunos de carácter financiero. ¿¡Qué sucedería?. En el momento en que una empresa pierde el enfoque en su misión empieza a perder ventas, por eso resulta muy importante mantener el enfoque a través de las auditorias de ventas.
    Formulación de Estrategias para la Auditoría de Ventas
    De vez en cuando las compañías necesitan llevar a cabo una revisión de sus objetivos (llámese misión) y por ende como se cumplen estos a través de sus ventas y su participación de mercado. Las ventas constituyen un área en la que la rápida obsolescencia de los objetivos, políticas, estrategias y programas es una posibilidad constante. Cada compañía debe evaluar con regularidad su enfoque estratégico hacia el mercado. Se cuentan con dos herramientas: Revisión del índice de las ventas y auditoría de ventas.
    Revisión del Índice de Eficiencia en Ventas
    La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los índices de ventas actuales y las utilidades que genera. Los buenos resultados pueden deberse a que una gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento propicio y no a que esa gerencia sea realmente eficiente. Las mejoras en esa gerencia de ventas pueden aumentar los resultados haciendo que pasen de buenos a excelentes. Otra gerencia puede tener malos resultados a pesar de una excelente planificación. Reemplazar a los gerentes actuales quizá solo empeore las cosas.
    La eficiencia de las ventas de una compañía o gerencia se refleja en los resultados con relación a cinco aspectos básicos:
    1. Filosofía enfocada al cliente
    2. Organización de ventas integrada
    3. Información de ventas adecuada
    4. Orientación estratégica
    5. Eficiencia operativa
    La Auditoría de Ventas
    Las compañías que descubren deficiencias de ventas, al aplicar la revisión de calificación de eficiencia de las ventas deben emprender un estudio más detallado que se conoce como Auditoría de Ventas. La auditoría de ventas se define en los términos siguientes:
    Una auditoría de ventas es un examen detallado, sistemático, independiente y periódico del entorno de ventas de una compañía (unidades de negocio, gerencias de marca, Profit Centers), así como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar áreas problemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para mejorar la eficiencia de ventas de la compañía. Pretende mostrar donde se encuentra la organización y cuáles fueron los logros de la función de ventas en relación con lo planeado.
    El campo de la auditoría de ventas, se extiende a los productos y a los mercados de cuyo examen sé desprenderán nuevas oportunidades, o sé expondrán los puntos fuerte y débiles de la compañía (análisis Foda). Es importante acotar que unos mercados cambiantes como son los actuales, donde las condiciones previas y sobre las cuales se desarrollan todos los procesos de planeación, varían día a día o en el mejor de los casos, permanece por poco tiempo, es imperiosa la necesidad de una auditoria de ventas eficaz, que suministre la información requerida para modificar los planes, ajustándolos a la situación particular
    Procesos para realizar una Auditoria de Ventas
    Análisis de ventas

    Consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas por producto, territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes; el análisis de ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en cada uno de los territorios y que productos particularmente, dándonos información de quien fue el comprador, y se toma como base de comparación los registros de la compañía en cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas que fueron incluidas en la planeación de las ventas
    La profundidad del análisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para realizarlo, depende necesariamente de la información adecuada y disponible. Es común encontrar compañías sin ningún sistema de información a pesar de su trayectoria en el mercado, simultáneamente con compañías con sofisticado sistemas de recopilación y tabulación de información. La más común e importante fuente de datos para el análisis de ventas es la factura de ventas, pues en ella se consigna generalmente la fecha de la transición, el nombre del cliente, y su localización geográfica, la descripción de la mercancía vendida, la cantidad vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y algunas veces la condición de pago.
    Las ventas por producto también pueden mostrarse comparativamente con las ventas de igual periodo del año anterior. Se puede agrupar diferentes productos en categorías, según conveniencia. De un análisis de esta naturaleza puede apreciarse la importancia relativa de los clientes y se puede tomar decisiones importantes de mercadeo y ventas, frecuencia de visitas de los vendedores promoción de ventas, dedicación de mayores esfuerzos.
    De manera análoga, se puede plantear un análisis comparativo por territorio de ventas, para un producto determinado o para una categoría de productos, que dejaría ver entre otros aspectos, el grado de dificultad de las ventas comparativamente entre los territorios, fortaleza antes la competencia en cada uno de ellos y debilidades de la fuerza de ventas. Lógicamente, el diseño de formatos para el análisis de ventas y su proceso son cuestiones que deben adaptarse a las necesidades y disponibilidades de la propia compañía.
    Análisis de Costos
    Este análisis busca conocer la rentabilidad relativa de las distintas unidades que conforman la operación de ventas; Para llevar a cabo este análisis se toman los gastos totales de ventas de la compañía y se dividen en partes que posteriormente se asignan a varios aspectos de la función de ventas entonces, se van a tener a ciertos gastos por tamaño de pedido gastos de producción, gastos por cliente o por clase de cliente, gastos por territorio de venta, fundamente.
    La dificultad estriba en la participación y asignación de una serie de gastos que no son atribuibles directamente a un aspecto especifico de la operación de ventas sino que por al contrario son atribuibles a todo el conjunto de las ventas así por ejemplo, si se quisieran distribuir los gastos totales de manipuleo de la mercancía por producto en tal forma que se conozcan cuanto de ellos le corresponde a cada uno de los productos, no se podría hacer directamente, puesto que en la totalización de los gastos han participado todos los productos en conjunto, en cantidades distintas, en forma diversas, en tiempos diferentes y no se dispone de los registros individuales pertinentes.
    Características de la auditoría de ventas:
    • Detallada: La auditoría de ventas cubre todas las principales actividades de ventas de una empresa y no sólo aspectos problemáticos. Debería ser llamada auditoria funcional si sólo abarcara la fuerza de ventas, precios o alguna otra actividad de mercadotecnia. Aunque las auditorías funcionales son útiles, a veces confunden a la gerencia respecto al verdadero origen de su problema. Por ejemplo, la rotación de personal excesivo en las fuerzas de ventas puede ser síntoma, no de una mala compensación o capacitación, sino de productos deficientes y promociones débiles de la compañía. Una auditoria de ventas detallada suele ser más eficaz para localizar el verdadero origen de los problemas de ventas de la compañía.
    • Sistemática: La auditoría de ventas involucra una secuencia ordenada de etapas de diagnóstico que cubren el entorno macro y micro de la organización, los objetivos y estrategias de ventas, sistemas y actividades de ventas específicos. El diagnóstico indica las mejoras más necesarias. Estas se incorporan a un plan de acción correctivo que involucra etapas a corto y largo plazo para mejorar en general la eficiencia de las ventas de la organización.
    • Independiente: Una auditoria de ventas se puede realizar de seis maneras:
    o Autoauditoria.
    o Auditoria transversal.
    o Auditoria vertical.
    o Mediante una oficina auditora de la compañía.
    o Mediante un equipo de auditoria que forma parte de la compañía.
    o Mediante un auditor externo.
    Las Autoauditorias, donde los gerentes utilizan una lista de verificación para calificar sus propias operaciones, pueden ser útiles, pero la mayoría de los expertos concuerda en que las autoauditorias carecen de objetividad y de independencia. Ejemplo de esto la compañía 3M. Hizo buen uso de una oficina corporativa de auditoria, que proporciona servicio de auditorías de ventas a solicitud de las divisiones. Sin embargo, en general, las mejores auditorias provienen de consultores externos que tiene la objetividad necesaria, amplia experiencia en varias industrias están familiarizados con una industria en particular y dispone de tiempo y atención que se requieren para realizar la auditoria.
    • Periodicidad: Por lo regular, las auditorias de ventas se inicia solo después que las ventas bajan, cae la moral del personal de venta, o después que han surgido problemas en la empresa. Por irónico que parezca las compañías entran en crisis en parte porque no revisan sus operaciones de ventas durante las épocas vacas gordas. Una auditoria de ventas periódica puede beneficiar a las compañías que gozan de buena salud, así como las que tienen problemas que ninguna operación de ventas son tan buena que no pueda mejorarse. Incluso la mejor es susceptible de mejorarse. De hecho, incluso las mejores deben ser mejores, porque pocas, o ninguna operación de ventas puede seguir teniendo éxito al paso de los anos manteniendo su Statu Quo.
    Procedimiento de la auditoria de ventas
    Una auditoria de ventas se inicia con una junta entre los funcionarios de la compañía para llegar a un acuerdo acerca de los objetivos, coberturas, profundidad, fuentes de datos, formato del reporte y el tiempo requerido para la auditoria. Se prepara cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe entrevistarse, las preguntas que deben realizarse el tiempo y lugar de contacto, etc.; para que la duración y costo de la auditoria sea mínimos. La regla cardinal en la auditoria de ventas es: no solo depender de los gerentes de la compañía para obtener datos y opiniones. También es necesario entrevistar a clientes, intermediarios y otros grupos externos. Muchas compañías no conocen en realidad la forma en que son percibidos por sus clientes e intermediarios y tampoco comprenden a cabalidad las necesidades de los clientes y los juicios de valor.
    Cuando culmina la etapa de recopilación de datos el auditor de ventas presenta los hallazgos y recomendaciones más importantes. Un aspecto valioso de la auditoria de ventas es el proceso por el que pasa los gerentes para asimilar, discutir y desarrollar nuevos conceptos, relativos a la acción de ventas que se necesita.
    American International es un ejemplo de esto. Con cierta periodicidad se realizan reuniones con los diferentes Gerentes de línea, que son responsables de la comercialización de sus productos a fin de evaluar lo que cada uno está haciendo y como estas estrategias pueden integrase con las demás líneas, en una reunión denominada "War Room Meeting". Esta estrategia permite auditar lo que cada gerencia responsable de la comercialización (ventas) está haciendo, como mejorarlo y como interactuar con las demás líneas comerciales a fin de ser cada vez más competitivos.
    Relaciones del departamento de ventas con las otras áreas funcionales de la empresa
    Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr los objetivos generales. En la práctica, las relaciones interdepartamentales suelen caracterizarse por profundas rivalidades y desconfianza. Algunos conflictos interdepartamentales se deben a diferencias de opinión acerca de cuál es el mejor interés de la compañía, algunos emanan de verdaderas negociaciones entre lo que es el bienestar del departamento y el bienestar de la compañía, y otros provienen de desafortunados estereotipos y prejuicios del departamento.
    En una organización cada función de negocios ejerce una influencia potencial sobre la satisfacción al cliente. Todos los departamentos necesitan pensar en el cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de él. Hay muchos aspectos los cuales no controla mercadeo y ventas como contratar personal, determinar honorarios, establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a través de otros departamentos como finanzas, personal, Tecnología, etc. Para dar forma a los determinantes cruciales de la satisfacción del cliente. Del mismo modo en que las ventas hacen énfasis en el punto de vista del cliente, otros departamentos se lo dan a la importancia de sus funciones. Inevitablemente, los departamentos definen los objetivos y problemas de la compañía desde su punto de vista. Como resultado, los conflictos de interés son inevitables. A continuación examinaremos las preocupaciones de cada departamento.
    Investigación y Desarrollo. El impulso de la compañía para obtener nuevos productos es mucha veces obstaculizado por una mala relación de trabajo entre investigación y desarrollo y ventas. En muchos aspectos, estos grupos representan dos distintas culturas en la organización. El departamento de organización y desarrollo tiene un personal de científicos y técnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad y conocimiento científico, les agrada trabajar en problemas técnicos y complejos, no les interesa gran cosa las utilidades inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisión y obligación de rendir cuentas acerca de los costos de investigación. El personal del departamento de ventas está integrado por personas que se orienta hacia los negocios, que se enorgullecen de comprender al mercado en términos prácticos, les agrada contar con diversos productos nuevos cuyas características de venta deben moverse entre los clientes y se sienten obligados a poner especial cuidado en los costos. Con frecuencia cada grupo representa, estereotipos negativos para el otro grupo. Los ejecutivos de venta ven al personal de investigación y desarrollo como quienes tratan de descubrir o maximizar las cualidades técnicas en vez de diseñar en función de los requisitos que exige el cliente, en tanto que el personal de investigación y desarrollo ve a los de ventas como estafadores que gustan de los trucos y están más interesados en las ventas que en las características técnicas del producto. Estos estereotipos obstaculizan el trabajo productivo de trabajo en equipo
    Ingeniería. El departamento de ingeniería es responsable de hallar formas prácticas de diseñar nuevos productos y nuevos procesos de producción. Los ingenieros están interesados en lograr calidad técnica, economía de costos, y simplicidad de fabricación. Entra en conflicto con los ejecutivos de venta cuando estos últimos quieren que se produzcan varios modelos y con frecuencia y son productos que requieren piezas hechas a las medidas más que convencionales. Los ingenieros persiguen a los ejecutivos de venta como quienes desean bobón y platillos en productos más que en calidad intrínseca. Piensa que los ejecutivos de venta son técnicamente ineptos como personas que cambian son prioridades en forman constante, y que no son gente totalmente confiable. Estos problemas son más acuciosos en aquellas compañías en que los ejecutivos de ventas tienen formación técnica y son capaces de comunicarse de manera clara con los ingenieros.
    Compras. Los ejecutivos de compras son responsables de obtener materiales con la calidad y en las cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a los ejecutivos de ventas como los quienes presionan para obtener varios modelos en una línea de productos lo que requiere comprar pequeñas cantidades en muchos artículos, en vez de grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas insiste en una calidad demasiada alta de materiales y piezas que se ordenan. Les disgusta la inexactitud de los pronósticos de ventas; esta causa que levanten pedidos a precios desfavorables en otras ocasiones que existan excedentes en el inventario.
    Fabricación. El personal del departamento de fabricación es responsable del buen funcionamiento de la fábrica para producir los productos correctos, en cantidad adecuada, con puntualidad y adhiriéndose a los costos previstos. Por los general han pasado sus vidas en la fábrica, con sus consiguientes problemas de falla de maquinaria, y dispuestas laborales. Perciben a los ejecutivos de ventas como gente que comprende poco la economía de la fábrica o sus políticas. Los ejecutivos de ventas se quejan de una capacidad de planta insuficiente, retrasos en la producción, y deficiencias en servicios a clientes. En cambio los ejecutivos de ventas no ven los problemas de la fábrica sino que más bien ven los de sus clientes, quienes necesitan; los artículos con rapidez, que reciben mercancías defectuosas y que no pueden obtener servicios de fábrica. La fabricación debe ser concebida en parte como una herramienta de ventas antes que los compradores elijan un vendedor, con frecuencia quieren visitar la fábrica para evaluar que tan bien está administrada. Por consiguiente el personal de fabricación y la disposición general de la planta se convierten en importantes de ventas.
    Finanzas. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de evaluar las utilidades de distintas acciones empresariales. Cuando se refieren a gastos de ventas se sienten frustrados. Los ejecutivos de ventas piden presupuestos considerables para publicidad, promociones de ventas y fuerzas de ventas, sin ser capaces de demostrar cuantas ventas rinden dividendos en función de esos gastos. Por otra parte los ejecutivos de ventas ven al departamento de finanzas, como personas que se obcecan en respetar los presupuestos y se niegan invertir fondos en el desarrollo a largo plazo del mercado. La solución radica en dar más capacidad financiera al personal de ventas y dar al personal de finanzas más capacitación en ventas.
    Contabilidad. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no les preocupan entregar a tiempo sus reportes de ventas. Y a los ejecutivos de ventas por otra parte, les disgusta la forma en que los contadores asignan cargas de costos fijos a distintos productos en la línea.
    Crédito. Los funcionarios de crédito evalúan el crédito efectivo de los clientes potenciales, y niegan o limitan el crédito a los clientes dudosos. Piensan que los ejecutivos de ventas venden a cualquiera, incluyendo aquellos cuya puntualidad para pagar es dudosa. Por otra parte los ejecutivos de ventas con frecuencia sienten que las normas de crédito son demasiada alta. Sienten que trabajan de nuevo para hallar clientes, solo para escuchar que estos no son lo suficientemente buenos.
    Conclusiones
    El control de las ventas es la secuela natural a la planeación organización e instrumentación de las ventas. Las compañías necesitan aplicar cuatro tipos de control de las ventas. El control del plan anual consiste de dar seguimiento a las actividades y resultados de ventas, para asegurar que se logren las ventas anuales y objetivos de utilidades. Las herramientas principales son análisis de ventas, análisis de participación en el mercado, análisis financiero, seguimiento de la satisfacción del cliente.
    Si se detecta un mal desempeño la compañía puede instrumentar varias medidas correctivas, incluyendo recortes en producción, modificación de precios, aumentar la presión sobre la fuerza de ventas y recortes en gastos marginales.
    El control de eficiencia es la labor que consiste en incrementar la eficiencia en las actividades de ventas, como: promoción de ventas y distribución. El control estratégico es la actividad consistente en asegurar los objetivos, estrategias y sistemas de ventas de la compañía para que se adapten de forma óptima al ámbito de la planeación y pronosticado de ventas.
    Una herramienta, conocida como instrumento de calificación de la eficiencia de las ventas, describe un perfil de la eficiencia de las ventas a nivel general de una compañía en términos de filosofía orientada hacia al cliente, organización de las ventas, información de las ventas, planeación de las ventas, planeación estratégica y eficiencia operativa.
    Otra herramienta, la auditoria de ventas, es un examen detallado sistemático, independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de ventas de la organización. La auditoría de ventas busca identificar zona de ventas problemáticas, y recomienda acciones a corto y a largo plazo para mejorar la eficiencia en ventas a nivel general de la organización. La revisión de excelencia en ventas ayuda a una compañía a calificar sus prácticas en relación con las mejores prácticas de las compañías de alto rendimiento.

     

    Trucos para vender más

    Tomado del portal www.venmas.com

    Nunca lo reconocerán en público, pero casi todos los buenos vendedores recurren a trucos comerciales para conseguir más ventas. Desde apelar a la escasez o la exclusividad a transmitir supuesta información privilegiada. Conoce los más usados.

    La escasez
    “Sólo quedan unas pocas unidades”. Es uno de los trucos más clásicos para incitar a comprar, porque solemos pensar que si un artículo se acaba es porque debe ser bueno. Por eso hay tiendas que sólo exponen pocas unidades del producto… ¡a pesar de tener el almacén lleno!

    La oferta limitada
    Es similar a la anterior, pero en este caso lo que se acaba no es el producto sino la oferta o las condiciones especiales para adquirirlo. Esto apremia al cliente para comprar y es la razón por la cual todas las promociones deben tener una fecha de validez acotada para que funcionen.

    El precio psicológico
    Posiblemente el truco para vender más extendido es quitarle un céntimo al precio para que parezca que el producto sale más económico. Nuestro cerebro nos hace pensar que 1,99 es mucho más barato que 2; aunque en realidad sabemos que la diferencia resulta insignificante.

    Más por menos
    Hacer sentir al cliente que consigue más valor por su dinero también es un buen recurso para vender, sobre todo porque el consumidor raramente calcula el precio final que paga por unidad. Las fórmulas más clásicas son las de los supermercados: el 2x1, el 3x2, 2ª unidad al 50%, etc.

    El secreto
    “Créame, éste es el bueno”, “No debería decírselo”, “Le contaré un secreto”… Hay vendedores expertos en hacer creer al cliente que recibe una información privilegiada, cuando lo cierto es que le explican lo mismo que al resto. Pero se trata de darle la sensación de jugar con ventaja.

    El favor
    Otro sistema que también funciona muy bien es hacer sentir al cliente que está en deuda con el vendedor, de forma que se sentirá obligado a corresponderle. A menudo se usa con fórmulas como “Con esto pierdo dinero”, “Se lo puedo guardar hasta…”, “Le regalo un accesorio”, etc.”

     

    3 Requisitos para vender exitosamente

    Autor: Martín E. Heller

    Tomado del portal www.gestiopolis.com/

    En ventas, como en absolutamente todas las profesiones, existen los improvisados y los que realmente la ejercen con profesionalismo; es decir, con conocimientos, habilidades y destrezas las que van perfeccionando permanentemente.
    ¿Te imaginas a un carpintero que fabrica sillas sin haber aprendido a construirlas y a pesar de ello las sigue haciendo y ofreciendo?
    Probablemente no querrás sentarte en una de ellas ¿no es así?
    ¿Qué ocurriría si tienes que operarte de apendicitis y el médico de guardia que te toca en suerte aprobó varias materias porque tenía un compañero que le soplaba las respuestas de sus exámenes y además, no tuvo la experiencia suficiente en el quirófano como para operarte como te mereces en ese momento de urgencia? No te aflijas, puesto que esto lo descubrirán seguramente tus familiares cuando haya concluido la operación.
    Al concluir este artículo podrás arribar a una interesante conclusión respecto a si el vendedor, ¿nace o se hace? Y si se hace, cuáles son los tres requisitos indispensables que deberán cumplirse para que su desempeño como vendedor resulte exitoso.

     

    Cómo negociar y vender a cualquier tipo de persona por difícil que esta sea

    Autor: Arnu Rodríguez Ayala y Segundo López Linares

    Tomado del portal www.gestiopolis.com/

    Como negociar y vender independientemente de quien tengas en frente. La negociación y la ventas son un proceso de comunicación, donde dos partes o más interaccionan hasta encontrar un acuerdo y logran lo que buscan. Por lo que un excelente vendedor es un excelente comunicador. En escala de 1 al 10… ¿Qué tan buen comunicador consideras que eres?
    Mucho se ha hablado sobre como negociar y quien más quien menos ha escuchado o incluso aplica el concepto de resultados ganar-ganar. Hasta aquí muy bien, pero en el momento del día a día, la verdad es muchas ventas se pierden por no saber negociar y no llevar un proceso de ventas bien definido, incluso para aquellas personas que consideran que son buenos comunicadores.
    Excelente comunicador = Excelente Vendedor
    El ser un buen comunicador difiere de la clásica imagen del comercial que habla y habla sin parar, del que piensa que por tener verbo y ser simpático ya es un buen vendedor. Curiosamente este perfil de vendedores suelen tener resultados muy pobres en época de vacas flacas pues aquí es donde realmente se pone a prueba si eres un buen vendedor.
    Según los expertos, en una negociación se debería pasar un 30 por ciento del tiempo hablando por un 45% escuchando. Escribir y leer representan el 9 y el 16% restante

     

    Liderazgo femenino, clave en la empresa

    Autor: Ivonne Vargas

    Tomado del portal www.cnnexpansion.com/

    Las mujeres incrementan día a día su presencia en puestos estratégicos en México; sin embargo, el grado al que ascienden muchas veces depende de la industria y tamaño de la firma.

    CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — El mundo de los negocios hasta hace algunas décadas tenía un ‘acento' primordialmente masculino. Hoy, ellas toman el ‘toro por los cuernos' no sólo en ese rubro, sino también en otros temas.
    Las mujeres controlan alrededor de 20 billones de dólares de los gastos de consumo a nivel mundial, una cifra que podría ascender a 28 billones en los próximos cinco años, de acuerdo con cifras publicadas por Harvard Business Review.
    En terreno mexicano, en 80% de los casos son las féminas quienes toman la última decisión de comprar un automóvil (aunque desconozcan de mecánica), según un estudio de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP). Y el 70% de las decisiones que se toman dentro del total del PIB de cualquier país son influenciadas por las mujeres, por sólo citar algunos ejemplos.
    Hasta en tiempos de crisis, el género femenino es el que más rápido reacciona ante esta circunstancia y apoya las decisiones familiares. Los hombres tardan más en adaptarse a este contexto y presenta más indicios de frustración antes de poner en marcha un plan de acción, refiere el investigador de De la Riva Group, Roberto Valdés.
    El hecho de que firmas como Jeep hayan modificado su campaña vinculándola más al mercado femenino no es casualidad. Y es que las empresas están cambiando, lo han hecho "en gran parte por la preparación que tienen las mujeres", pueden ofrecer y aportar ideas de gran calidad y estrategia, igual que el hombre, sólo que por la cultura que ha tenido México esto no se había podido dar del todo, indica la gerente de Relaciones Públicas y Comunicación de General Motors, Teresa Cid.

     

    "El liderazgo de las mujeres ejecutivas y empresarias y su contribución en el clima laboral para lograr un cambio en las organizaciones"

    Tomado del portal www.mujerynegocios.com

    La presencia de la mujer en la dirección empresarial se estila como "una nueva forma de expresión sociocultural", pues son las mujeres que toman decisiones y ejercen el poder en áreas tradicionalmente masculinas.

    Podemos decir que los principales obstáculos para las mujeres directivas y empresarias son además de los factores culturales externos, una cultura corporativa masculina y la imposibilidad para compaginar su desarrollo laboral y su maternidad, sin embargo utilizando un término de T. Hall, la mujer es por lo general policrónica, es decir, capaz de utilizar el tiempo en función de una tarea en particular y de combinar de manera flexible y adecuada las distintas responsabilidades de su trabajo, su familia y la sociedad.

    Gaulejac(1993), nos dice "actualmente las mujeres desean con mayor ímpetu, ocupar puestos de dirección cada vez más altos, esforzándose para ello, ya que la búsqueda de la excelencia en el seno de la organización las induce a un desafío permanente a superarse". Es precisamente ese esfuerzo el que logrará como resultado un mejor clima organizacional, ya que nacemos, vivimos y morimos en un mundo de organizaciones modernas, postmodernas y sigue la tendencia de un gran cambio en ellas.
    Es necesario conocer la actitud de la mujer ante su desarrollo profesional, así como su desarrollo familiar, y dar a conocer el sentir de ella al momento de enfrentarse a los diferentes roles de los cuales tiene que ser protagonista, (Saavedra, 2001).

    Por otro lado, según Graciela Hierro(1985), la responsabilidad de las mujeres en el momento actual, paralelo a la coyuntura histórica en que la fuerza de trabajo femenino adquiere cada vez mayor preponderancia en el marco de la producción, en una acción paulatina que abarca todos los países, hace que las mujeres que trabajan productivamente adquieren conciencia de cierta discriminación que sufren y sienten el deber ante ellas mismas y ante la sociedad de superar dicho fenómeno.
    Según Kanter, hay estudios que indican que las mujeres al asumir un liderazgo alientan la participación, comparten el poder y la información y tratan de incrementar el valor propio de sus seguidores, prefieren dirigir mediante la inclusión y apoyarse en su carisma, experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en los demás.

    Por otro lado, las similitudes entre los hombres y las mujeres tienden a ser más que las diferencias, y las diferencias parecen ser que las mujeres prefieren un estilo de liderazgo más democrático, mientras que los hombres se sienten más a gusto con un estilo directivo, (Nicholson, 2001).

    Con lo anterior, queremos decir, que la mujer es un ser humano con muchas cualidades, ya que asume distintos roles y papeles sociales y diariamente tiene que cambiar de "sombrero", empáticamente; es decir, de madre, de esposa, de jefa o trabajadora en una organización, de ama de casa, de taxista, de nana, de enfermera, de cocinera, de animadora, de educadora, de economista, de administradora, de consejera ...en fin......de MUJER, ya que esa persona que asume a diario todos esos compromisos, y además siempre con una sonrisa en su rostro, es en realidad la verdadera mujer emprendedora, innovadora, humana y feliz de ser MUJER..... y participa en la mejora de un satisfactorio ambiente laboral logrando con ello y su actitud positiva un verdadero cambio al interior de las organizaciones. Nerty Navarro (2004).

     

    ¿Qué es un análisis de riesgos?

    Bibliografía consultada : Health and Safety Executive

    Tomado del portal www.construsur.com.ar

    Un análisis de riesgos es simplemente una cuidadosa examinación de que si una tarea a realizar en el trabajo podría causar daño ó lesión a los trabajadores, entonces poder analizar si se han tomado todas las precauciones ó si es necesario realizar más para prevenir accidentes. Los trabajadores y otras personas tienen el derecho a ser protegidas contra una lesión causada por una falla tomando las medidas razonables de control. Los accidentes y enfermedades profesionales pueden arruinar vidas y afectar seriamente su negocio si los resultados son afectados, la maquinaria es dañada, los costos de los seguros se incrementan o si usted es demandado.

    Como realizar un análisis de riesgos en su lugar de trabajo
    Siguiendo los 5 pasos siguientes:

  • 1 Identificar los peligros

  • 2 Decidir quién puede ser dañado y como

  • 3 Evaluar los riesgos y decidir las precauciones

  • 4 registrar sus hallazgos e implementarlos

  • 5 revisar su análisis y poner al día si es necesario
  • Normas Básicas de Higiene y Seguridad Industrial

    Manual realizado por la Universidad Complutense de Madrid

    Tomado del portal www.losrecursoshumanos.com/

    Decálogo de la seguridad industrial

    • 1 El orden y la vigilancia dan seguridad al trabajo.
    • 2 Corrige o da aviso de las condiciones peligrosas e inseguras.
    • 3 No uses máquinas o vehículos sin estar autorizado para ello.
    • 4 Usa las herramientas apropiadas y cuida de su conservación.
    • 5 Utiliza, en cada paso, las prendas de protección establecidas. Mantenlas en buen estado.
    • 6 No quites sin autorización ninguna protección de seguridad o señal de peligro. Piensa siempre en los demás.
    • 7 Todas las heridas requieren atención. Acude al servicio médico o botiquín
    • 8 No gastes bromas en el trabajo. Si quieres que te respeten respeta a los demás
    • 9 No improvises, sigue las instrucciones y cumple las normas. Si no las conoces, pregunta
    • 10 Presta atención al trabajo que estás realizando. Atención a los minutos finales. La prisa es el mejor aliado del accidente.

    La Seguridad Industrial y la Función Cognitiva

    Autor: Félix Socorro

    Tomado del portal www.degerencia.com

    Las empresas se esfuerzan en dar cumplimiento a las normas de seguridad, colocan carteles de advertencia en lugares con diferentes niveles de riesgo, dotan a su personal con los equipos que requieren, cuidando la calidad de los mismos, a fin de ofrecerles la seguridad propia de sus actividades, ofrecen cursos de actualización e implementan niveles de seguimiento y supervisión.

    Sin embargo, a pesar de esos esfuerzos, los incidentes ocurren y algunos, desafortunadamente, terminan en accidentes.

    Si bien es cierto que existen organizaciones cuyas estadísticas demuestran importantes períodos de pulcritud en el desempeño de sus actividades, no es menos cierto que el desgaste en el seguimiento y la supervisión son altos y repetitivos, requiriendo de muchas horas y esfuerzos para garantizar tales periodos.

    El Deber y Rol de un Líder Frente a una Situación de Cambio Cultural de una Organización

    Autor:Eric Opitz

    Tomado del portal www.degerencia.com/

    En ensayos anteriores he tratado diversos temas, como ¿Por qué las empresas se han visto enfrentadas al trabajo en equipo? y sus implicancias y temas relacionados con el ¿Qué ha motivado a las organizaciones a hacer cambios en los procesos productivos?

    En el presente Ensayo veremos temas relacionados con el Liderazgo en la Organizaciones. Específicamente trataremos de aportar un grano de arena en temas relacionados con las dificultades a las que se puede ver enfrentado un Líder, en una primera instancia, para llevar a cabo un programa de cambio cultural organizacional y tecnológico en una empresa administrada en forma tradicional, conservadora, casi familiar, como un fundo o hacienda de campo.

    Cada día es más importante el talento individual de las personas, de los equipos de personas y del talento directivo de quien (es) los dirigen . La figura del Líder y Liderazgo Organizacional pasa a tomar un papel relevante en el desempeño o gestión de un grupo de personas con un objetivo común, con una visión de negocio que los une en su quehacer diario.

    Los Roles Comunicacionales del Líder

    Autor Arnoldo Arana

    Tomado del portal www.degerencia.com/

    Los líderes necesitan desarrollar la comunicación como una competencia fundamental en el ejercicio de su rol. El éxito de su liderazgo depende de su capacidad para comunicarse efectivamente.

    El desarrollo por parte del líder de la competencia de la comunicación le permitirá mejorar su capacidad de conectarse con la gente, de compartir eficazmente sus ideas, planes y visión, de impartir instrucciones y definir expectativas en forma clara y precisa, de encender la pasión en el corazón de sus colaboradores, de influir y organizar significados compartidos en la organización y, en consecuencia, alinear a las personas a una visión compartida.

    Dadas las funciones directivas que el líder desempeña en la organización, éste necesita dominar algunos roles comunicacionales, que contribuyen a su efectividad en la conducción de la empresa o institución. Estos roles comunicacionales podemos agruparlos en cuatro funciones indispensables:

    • El líder es el forjador y comunicador de la visión: La visión es un rasgo fundamental del liderazgo. El líder es el forjador de la visión por excelencia. Pero si la visión no es comunicada eficazmente queda atrapada en las fronteras del líder, y pierde su función direccionadora e inspiradora. El líder necesita transmitir una visión clara, coherente y creíble. El que los miembros de una organización compartan una visión, se responsabilicen y comprometan con ella, depende de la efectividad con que ésta es comunicada.

    La Gestión Estratégica del Clima Laboral para Competir en un Mercado Global

    Autor: Edgar Eslava

    Tomado del portal http://www.degerencia.com

    El presente artículo pretende comentar acerca el significado del clima laboral en la productividad y el desempeño organizacional, describe un conjunto de enfoques sobre el clima laboral en las organizaciones, las estrategias de liderazgo gerencial como manejar y gestionar el clima apropiadamente, los ingredientes que forman parte de éste, el cual se alimenta de los aportes e investigaciones del comportamiento organizacional.

    Es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones del mundo, de moso especial para los países llamados del tercer mundo, que deben buscar un mejoramiento continuo del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista este lado humano de la empresa; pretendemos además dar a conocer la importancia de gestionar apropiadamente el clima para el bienestar y éxito de las organizaciones.

    Estrategia Empresarial

    Tomado del portal www.degerencia.com/

    Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio).

    La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica. de Mercado.

    Conozca Cuáles son y en qué Consisten las Principales Estrategias de Mercado

    Autor: Ivan Thompson

    Tomado del portal www.promonegocios.net/

    Para afrontar las innumerables complejidades que encierran los diferentes tipos de mercado, los mercadólogos necesitan planificar e implementar una o más estrategias de mercado con la finalidad de lograr los objetivos que la empresa o unidad de negocios se ha propuesto alcanzar en su mercado meta.

    Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se describen diversas estrategias de mercado que han sido planteadas por expertos en la materia, como: Richard Sandhusen, William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker y Ricardo Romero.

    Estrategias de Mercado, Según Expertos en la Materia:
    Richard L. Sandhusen, en su libro "Mercadotecnia", proporciona la siguiente clasificación de estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos [1]:
    1. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias [1]:
    Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.

    La Empresa Debe Alinear su Estrategia Laboral y Empresarial

    Autor: Onésimo Álvarez

    Tomado del portal www.puromarketing.com/

    La empresa de recursos humanos, Manpower, nos trae un Estudio (PDF) muy interesante sobre la importancia de que una empresa mantenga su estrategia laboral y empresarial y la preparación de los trabajadores para llevar a cabo esa estrategia empresarial. Es decir, analizan si la estrategia empresarial va acompañada con la estrategia, las políticas, las medidas y los incentivos dirigidos a sus empleados.

    En la encuesta, contactan con directivos y gerentes de recursos humanos en 37.866 empresas de distinto tamaño en 36 países, y con 14.385 trabajadores en nueve países; los G7 (EEUU, Alemania, Francia, Italia, Reino Unido, Japón y Canadá), más China y la India.

    El resultado de esta encuesta les lleva a las siguientes conclusiones generales, aunque el Estudio está lleno de muchos detalles:

    Casi 25% de los encuestados admiten que su estrategia de recursos humanos no está alineada con su estrategia empresarial o no saben si lo está

    Cómo Acelerar el Crecimiento Empresarial

    Tomado del portal www.dinero.com/

    ¿Cuál es la mejor estrategia? A veces no se trata de comprar empresas, sino de ordenar la forma de administrar. Partir las funciones entre un nivel corporativo y otro que administre los negocios puede ser una de las mejores opciones. La visión experta de Mauricio Toro, Presidente de la AFP Protección.

    ¿Cuál es la mejor estrategia para acelerar el crecimiento empresarial ? Para muchos es un asunto misterioso, difícil, casi inasible. Para el presidente de la administradora de pensiones Protección, Mauricio Toro, este es un tema que tiene mucho menos ciencia y que comienza por un sitio específico: buena administración y buena estrategia.

    Pero el secreto para conseguir esos dos propósitos está en la estructura de la organización que se usa para conseguirla. En esto, la claridad es absolutamente indispensable.

    El presidente de Protección explica que en un nivel del organigrama empresarial debe estar la administración corporativa, que es la que decide en qué negocios debe estar la firma y es la que les asigna recursos y capital a cada uno de los negocios.

    ¿Que nos Deparará el Futuro del Marketing en los Medios y Redes Sociales?

    Tomado del portal www.puromarketing.com/

    El éxito de las redes sociales está más que consolidado, sólo hay que mirar a las últimas cifras, 550 millones de usuarios de Facebook, 2.000 millones de videos vistos en YouTube diarios y 65 millones de tweets al día pero ¿qué nos depara el 2011? A continuación os incluimos las que podrían ser las tendencias que veremos el año que viene.

    El social media seguirá creciendo a pasos agigantados
    Este año estará marcado por la integración de proveedores de widgets, videos, servicios cloud y de análisis… A nivel publicitario se gestionarán las campañas publicitarias a través de un dashboard y éstas serán más creativas para lograr diferenciarse de la competencia y lograr mayor visibilidad. Las empresas podrán contar con nuevas aplicaciones de video con posibilidad de almacenamiento y sindicación de contenido.

    Las empresas cambiarán su forma de utilizar los medios sociales
    Esta tendencia la hemos visto en marcha este año pero, en 2011, se acentuará. Las empresas se han dado cuenta de que los medios sociales no son únicamente un escaparate de sus productos o servicios sino una fuerte de información. La conversación ya no es unidireccional sino que es algo básico el escuchar a los consumidores lo que conlleva un cambio en la forma de trabajar de las empresas.

    Auge de los Smartphone
    iPhone o Blackberry son algunos de los dispositivos móviles smartphones más vendidos, una nueva forma de comprar, disfrutar del ocio pudiendo ver videos en streaming, realizar transacciones o actualizar perfiles en redes sociales. En resumen, una nueva forma de utilizar y experimentar la telefonía móvil que va más allá de las llamadas y los mensajes de textos.

    Videos y más videos
    Sólo durante el mes de octubre se vieron casi 5,4 billones de videos y, durante 2011, se integrarán en tabletas y habrá una edición más ágil con las secuencias de video que se traducirá en un incremento en el consumo de videos.

    Mayor personalización y privacidad en las redes sociales
    El año que viene veremos incrementarse una dinámica comunidad de plataformas y aplicaciones que facilitarán la manera en la que se relacionan las personas con una mayor personalización tanto de contenidos como de perfiles donde primará la privacidad.

    Redefinición del ROI
    Las mediciones son uno de los grandes quebraderos de cabeza de las empresas. El ROI evolucionará de manera que se midan también los comentarios y los “likes” para hacer unas mediciones más reales.

    La privacidad un año más a debate
    Los internautas cada vez son más confiados y van dejando rastros de su actividad en internet allá por donde pasan y las empresas aprovecharán estos rastros para fines comerciales y, una vez más, entrará en juego la privacidad y seguridad de los usuarios.

    15 Consejos para Triunfar y Alcanzar el Exito en los Medios y Redes Sociales

    Tomado del portal www.puromarketing.com/

    Los medios sociales han cambiado desde la forma de cómo hacer compras, encontrar pareja o hacer negocios, algo que no se podía imaginar hace siete años cuando nació Facebook o hace cuatro cuando vio la luz Twitter. Estos cambios también se han visto en el mundo del marketing y ahora absolutamente todo es social e interactivo. El uso de los medios sociales en el ámbito empresarial permite ahorrar costes además de generar un diálogo con los consumidores lo que permite adaptar los productos y servicios a los gustos de los usuarios y mejorar la atención al cliente de una manera más rápida y sencilla.

    No existen recetas perfectas para triunfar en los medios sociales pero sí consejos para utilizarlos dentro de la estrategia de marketing.

    1. Llevar a cabo investigaciones
    Si no se tiene claro qué tipos de medios sociales existen y cómo se pueden utilizar es mejor realizar estudios para conocerlos mejor antes que incluirlos en ningún plan.

    2. Establecer objetivos
    No es recomendable sumergirse en los medios sociales sin más, hay que realizar un plan para poder medir el éxito y adaptar el marketing de los medios sociales adecuadamente.

    3. Evaluar el mercado objetivo y utilizar el medio social adecuado para la audiencia
    Por ejemplo, si la empresa se dedica a productos de consumo, Facebook podría ser la mejor plataforma pero si, en cambio, es una compañía financiera quizás Twitter sería más adecuado.

    4. Comportarse correctamente siempre
    Todo lo que se dice y se hace online queda grabado así que siempre hay que pensar antes de escribir.

    5. Tratar temas interesantes
    Si lo que se cuenta es aburrido nadie tendrá interés en seguir a la empresa por lo que es importante mantener actualizadas las cuentas en los medios sociales y twittear temas interesantes para que los seguidores sigan siéndolo.

    6. No utilizar los medios sociales como un planfleto empresarial
    Los medios sociales son un punto de encuentro de conversación en los dos sentidos y no hay que utilizarlos como un espacio en el que sólo se hable de las noticias de la empresa. En vez de eso hay que comunicar e interactuar.

    7. Interrelacionar todas las herramientas
    Integrar el blog dentro de la web y utilizarlo como una herramienta de marketing efectiva.

    8. No ser negativo
    Nunca criticar a otros negocios o personas a través de los medios sociales. Se volverá en contra de la empresa.

    9. Realizar una correcta estrategia SEO
    A la hora de elegir un usuario hay que tener en cuenta el SEO o el SMO.

    10. Tener en cuenta herramientas
    Herramientas como Hootsuite.com o Twitterfeed.com hacen la vida más sencilla conectando, por ejemplo, el blog con las cuentas de Facebook o Twitter.

    11. Personalizar
    Personalizar los perfiles de las páginas adaptándolo a la imagen de la compañía. También poner cara a la empresa, los consumidores prefieren seguir a personas en vez de logos.

    12. Mantenerse al día
    Mantenerse al día sobre las novedades de medios sociales y cuáles son los nuevos que van surgiendo.

    13. Calidad y no cantidad
    Ser visible en tan sólo dos medios sociales sin llenar de spam con tweets o actualizaciones a todas horas ya que producirá rechazo por parte de los seguidores.

    14. Mantener el control de la privacidad
    Asegurarse de que las configuraciones de privacidad están bien para lo cual se comprobarán continuamente.

    15. Comprobar los aspectos legales
    Algunos medios sociales no permiten hacer concursos… sin consentimiento previo así que hay que tener en cuenta esos aspectos antes de hacer cualquier tipo de acción.

    RSE. Una Nueva Expresion de Competitividad

    Autor: Jairo A. Trujillo.A.

    Tomado del portal www.degerencia.com/

    La Responsabilidad Social Empresarial, RSE, día a día, se constituye en una variable clave de la competitividad organizacional, en un mundo en el que, el alto grado de desarrollo tecnológico, ha permitido que la mayoría de los sectores económicos, con sus diferentes oferentes de productos y servicios, hayan ganado espacios muy amplios de confianza entre los consumidores El concepto de responsabilidad empresarial, poco a poco, ha venido dejando de ser un planteamiento académico conducente a complementar la formación de los futuros administradores de empresas, para constituirse en un factor esencial de competitividad, en unos mercados que exigen, día a día, más compromiso de los empresarios con los conceptos que garanticen la estabilidad del ecosistema y el desarrollo equilibrado de los valores humanos que comparten las sociedades involucradas en la internacionalización de la economía.

    La activa participación de las ONGs en el mundo, salidas de los límites tradicionales señalados por la política, para procurar la fiscalización del comportamiento de las organizaciones multinacionales, se constituye en nuevas formas de asociación de los consumidores en busca de hacer respetar sus derechos, que ya sobrepasan los tradicionales conceptos de las arcaicas 4 Ps del mercadeo (producto, precio, promoción y plaza), para centrarse en aspectos de comportamiento organizacional que determinan, en buena medida, las variaciones de la demanda y los posibles bloqueos que los nuevos grupos de presión están dispuestos a ejercer sobre aquellos proveedores que no respetan los derechos; no solamente de las mayorías, sino de grupos minoritarios que los ejecutivos de mercadeo han constituido en su objetivo de mercado (Target).

    Pero, ¿hasta dónde llegan estas nuevas tendencias de comportamiento de la demanda que los productores de bienes y servicios exitosos deben contemplar?

    Es esta la pregunta del millón, muy difícil de comprender, y su dificultad de entendimiento, se manifiesta en una relación directamente proporcional entre lo que hoy en día entendemos como un mundo desarrollado y el que no lo es.

    La aplicación de sistemas de regulación de competencia, tendientes a procurar organizaciones que garanticen la estabilidad integral de las comunidades en las cuales se desempeñan, ya no implica solamente regulaciones tradicionales de control de calidad, en lo relacionado con lo que tiene que ver con las normas ISO, con todo lo que significa la concepción revolucionaria de preservación del medio ambiente. Sino que exigen de las organizaciones comportamientos, aún en su estructura empresarial, que garanticen los derechos mínimos de los trabajadores a tener un ingreso y un trato justo, acordes con lo que reconoce, como condiciones mínimas de equidad, el derecho internacional humanitario.

    Pero, las tendencias, van más allá, en la medida en que los nuevos consumidores desean conocer aspectos relacionados con la filosofía organizacional de las compañías que producen los bienes y servicios que consumen.

    Es por ello que, día a día, las propuestas de los empresarios a sus clientes muestran aspectos que antes no preocupaban a sus colegas de antaño.

    La Misión y la Visión de la compañía exitosa, es claramente divulgada por los empresarios con el ánimo de enganchar a los consumidores con propuestas complementarias a las bondades de los bienes y servicios que ofertan, como garantía de soporte que expresa la coincidencia de los valores de la organización con la de los diferentes públicos con los que se relaciona.

    La academia del los países en desarrollo debe penetrar a fondo en estas materias e irradiarlas hacia el mundo de las empresas y sus empresarios, si queremos actuar con una concepción diferente de la producción y la productividad que, en sus formas más tradicionales, no han producido sino rezago, subdesarrollo y frustración organizacional.

    Responsabilidad Social

    Autor: Efrén Gustavo Torres Corzo.

    Tomado del portal www.gestiopolis.com/

    Los orígenes de la idea que los individuos tengan una responsabilidad para con su sociedad se remonta a los filósofos griegos y el sistema romano de legalidad. Es ahí cuando la historia hace su labor para ver en ella que en aquel entonces el estoicismo pone énfasis en los deberes cívicos, la responsabilidad social, la importancia de una buena ley y la igualdad de los derechos ciudadanos. Asimismo, podemos mencionar a uno de sus grandes representantes, Cicerón, en libro primero de “Los Deberes”, habla sobre los deberes que tiene el hombre hacia la sociedad y hacia él mismo y propone que existe sólo una ley verdadera. Esta ley es la recta razón, la cual de acuerdo con la naturaleza, gobierna sobre todos los hombres, es eterna y no cambia. La misma impulsa a los hombres al cumplir con sus deberes, prohibiéndoles hacer el mal.
    De modo general, la responsabilidad social es el compromiso contraído por las acciones u omisiones de cualquier individua o grupo que generen un impacto en la sociedad; pudiendo recaer éstas en una persona, organización, gobierno u empresa. Estas acciones pueden pueden aparejar una valoración positiva o negativa por parte de la sociedad. En nuestros días podemos decir también que la responsabilidad social se considera un concepto normativo no obligatorio o “ley blanda” (es decir, sin la fuerza de la ley), esto ha dado origen no solo a diferentes tentativas o percepciones; sino a nuevas propuestas acerca de las implicaciones institucionales del concepto. Por ejemplo, en el Contrato Social de Rousseau muestra una clausula que contiene la delegación absoluta de todos los derechos del individuo en favor de la sociedad. Con posterioridad a esto, cualquier derecho que un individuo tenga es uno concedido por la voluntad general.
    Por consiguiente, podemos decir que es notable entre esas nuevas percepciones es la de Claus Offe, para quien responsabilidad social tiene, como principal entre sus funciones en las complejas sociedades modernas, actuar como mecanismo de creación y promoción de una “moral autónoma y el autocontrol civilizado de sus miembros.
    Una vez que el cambio se implementa, entonces la civilización, que comprenden diversas ramas de la ciencia, leyes, paz y tranquilidad se pueden desarrollar de una mejor forma. En realidad, no es exagerado decir que solo entonces los seres humanos hacen su aparición, porque parte de nuestro entendimiento de la persona debe ser el hecho que es predecible y son sus responsabilidades u obligaciones que hacen que un hombre sea predecible.
    Es así, como podemos concluir diciendo que la responsabilidad es una virtud social que se configura formalmente en el imperativo categórico kantiano “Obra de tal modo que los efectos de tu acción sean compatibles con la permanencia de una vida auténtica en la Tierra”, asimismo se desprende una aseveración cercana al concepto de Desarrollo Sustentable. El informe Brundtland (1987) señala que el “El desarrollo sustentable, es el desarrollo que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de que las futuras generaciones puedan satisfacer sus propias necesidades”.

    3 Errores que Impiden Lograr Estrategias de Ventas Ganadoras

    Autor: Arnu Rodríguez Ayalam

    Tomado del portal www.gestiopolis.com/

    La falta de estrategias de ventas efectivas es una de las principales causas de no tener resultados extraordinarios de ventas. Cuantas veces la empresa dice a sus responsable, hey!!! vamos mal, necesitamos estrategias de ventas ganadoras pero ya mismo! Y si, el equipo se pone a buscar estrategias, las implementa pero ninguna suele funcionar de la forma deseada, o peor aún cada intento de encontrar una estrategia es como si fuese buscar una aguja en un pajar.

    Esto puede pasar por contar con un líder comercial inexperto o bien, lo que suele suceder más a menudo, el día a día tiene, no solo al líder sino a todo el equipo tan ocupado y estresado con mil una de cosas y pendientes que no tienen casi tiempo de respirar y van siempre a marchas forzadas.

    En este tipo de situaciones los líderes o miembros claves del equipo pasan gran parte de su tiempo apagando fuegos sin dedicar atención a lo que realmente es importante.
    Hagamos el supuesto que a pesar de todo esto, el líder del equipo encuentra una estrategia comercial que llevará a la empresa a tener mejores resultados. Pero al implementarla no se ven señales de cambio en los números, y es aquí cuando la empresa suele cuestionar la efectividad de sus líderes.

    La Formula 1
    La semana pasada leyendo un artículo sobre Fórmula 1, me llamo mucho la atención, que Sauber una de las escuderías que participan en el campeonato mundial, echaron de sus filas a un excepcional piloto como Pedro de la Rosa.
    Según uno de los dirigentes de este equipo, dijo que había prescindido de este piloto ya que no cumplió con las expectativas y no dio los resultados esperados para la experiencia que Pedro de la Rosa tiene.

    Lo cierto, es que efectivamente a nivel de números, Pedro de la Rosa solo consiguió puntuar en una sola carrera, ya en que la gran mayoría de todas en las que participo tuvo que abandonar o tuvo puesto no muy sobre saliente por problemas técnicos con su auto. Su auto no siempre lo dejaba tirado. Aún así, a pesar de tener un auto nada competitivo y con muchos problemas técnicos, De la Rosa y su equipo implementaron excelentes estrategias pero al llegar las carreras los resultados eran desmoralizantes. Para mi es obvio que el problema radicaba en no tener lo más básico, es decir no contar con un buen coche de formula 1. Tan simple como esto, pero el director de Sauber culpo a su mejor piloto de no haber cumplido!!!

    En muchísimas ocasiones los empresarios o líderes, como el director del equipo Sauber, cuantifican los resultados en base a solo cifras, sin tener casi nada más en mente.
    Cierto, las cifras son un indicativo y suelen hablar por sí mismas. Pero basar todo solo en cifras, se corre el riesgo de tener una visión limitada de lo que realmente pasa dentro de la empresa y dentro de un equipo.

    Una excelente estrategia nunca tendrá buenos resultados sino se cuenta con un coche que por lo menos logre terminar una carrera. Aunque Sauber contase con un piloto como el bicampeón del mundo de formula 1, Fernando Alonso, si no hay un buen auto, por muy buen piloto que sea el que se siente al volante, por muy buen equipo de apoyo, nadie podrá ganar ni con la mejor estrategia sino se tiene lo básico, un excelente coche.

    ¡¡¡¡Lo mismo pasa a nivel de ventas!!!

    Los 3 errores

    Muchas empresas se preguntan por qué si se ponen a analizar qué está pasando, gastan tiempo, dinero y recursos humanos para vender más y, en algunos casos, llegan a regresar a esquemas anteriores que “funcionaban, o bien invierten en formación de los equipos comerciales, y desarrollan a su gente para tener los mejores líderes, ¿por qué aún así no se logran mejores resultados?

    Generalmente:

    La respuesta la tuvieron siempre frente a ellos: Necesitaban un coche ganador
    Lo más probable es que a este tipo de empresas les pase lo mismo que a la escudería Suaber de formula 1: No tienen un coche ganador, no tienen sus bases bien cimentadas y un sistema que funcione.

    En otras palabras, lo 3 errores básicos que frenan a muchas empresas para que puedan contar con estrategias comerciales ganadoras son:
    1. No contar con procesos organizacionales bien concebidos,
    2. Los sistemas de información distan mucho de estar a la vanguardia y;
    3. La estructura comercial no está bien diseñada por lo cual hagan lo que hagan nunca tendrán los resultados esperados, al menos no de forma permanente.

    Concluyendo
    La idea de este artículo es que si tu empresa pasa por una situación similar a lo comentado, antes de empezar a implementar ninguna estrategia comercial y comenzar a despedir gente, primero se haga una limpieza en casa, y se hagan todos los ajustes necesarios para que la maquinaria de tu formula 1 (tu equipo comercial) no falle y llegue a la meta victorioso.
    Como guía y primeros pasos, cuando sea un buen momento para ti, reflexiona si para lograr tus metas:

    • ¿cuentas con las herramientas tecnológicas adecuadas para tu trabajo?;
    • Si tienes estás herramientas,
    • ¿realmente funcionan y son efectivas?
    • ¿Empleas estas herramientas de forma continua?
    • ¿sacas el máximo beneficio a estas herramientas?
    • ¿Tus sistemas de comunicación con los clientes están a la vanguardia y te dan ventaja competitiva?
    • ¿Usas las nuevas tecnologías para tener una mayor productividad?
    • ¿Eres un todólogo o tienes el apoyo de otras personas para que te ayuden a resolver problemas que no corresponden a tu área?

    Tomando acción

    Si como líder tienes un fórmula 1 y sabes que tienes la capacidad para tener mejores resultados pero hagas lo que hagas no consigues tus metas comerciales, entonces este es un buen momento para que uno de nuestros Coaches te ayuden a potenciar tus propios recursos, afinar tus habilidades y crear un plan de acción efectivo que plasme tu camino al éxito. Entra aquí y descubre lo que el Coaching 1-a-1 puede hacer por ti.

    Relaciones Publica e Inmagen Corporativa

    Autor: César Sánchez Martínez.

    Organizaciones advierten sobre la posibilidad de un retroceso del desarrollo sustentable.

    Desde los orígenes de la historia humana, las personas siempre usaron a las Relaciones Públicas como herramienta o estrategia, según los casos, para comunicarse mejor. Esa realidad no ha cambiado con el tiempo, sólo han variado las tácticas, utilizando nuevos y modernos métodos, incluso, hasta tecnologías como son los software para administrar riesgos reputacionales.
    Precisamente, con el uso de metodología moderna, la imagen institucional o corporativa adquiere importancia para identificar y construir la excelente reputación que necesitan las organizaciones empresariales, públicas, sociales y hasta religiosas.

    Sin embargo, las relaciones públicas constituyen la herramienta más eficaz del siglo moderno para hacer mejores negocios y perfeccionar las relaciones entre las personas. Toda organización es abstracta y sólo funciona mediante las voluntades y decisiones de las personas.

    De tal manera que la organización pública o privada será el fiel reflejo de la visión y misión que tienen directivos y gerentes, incluyendo a las personas que laboran en áreas sensibles como Relaciones Públicas, Imagen Corporativa, Asuntos Corporativos, Prensa y Protocolo o simplemente Oficina de Comunicaciones.

    Hay quienes creen que estas oficinas o departamentos sólo están para escribir notas de prensa para los medios de comunicación, festejar cumpleaños, armar el periódico mural y tomar fotografías, grabar o filmar cuando el jefe está en una reunión muy importante.

    Lo peor del caso es que algunos comunicadores sociales también creen que esa es su función, porque así lo aprendieron de sus maestros o porque formaba parte del programa universitario. Qué lejos de la verdad están las oficinas de muchas empresas e instituciones sociales.

    Las relaciones públicas actuales y el manejo de la imagen corporativa, incluyen en tiempos globalizados, la auditoría de imagen, la administración de los riesgos reputacionales, el manejo de crisis institucionales y la funcionalidad de los comunicadores sociales que asumen esas tareas. Ahora que vivimos tiempos globalizados, las relaciones públicas son una excelente herramienta de la que pueden echar mano la gerencia y el directorio de cualquier empresa en cualquier sector económico.

    No confundamos los roles en las instituciones. Relaciones públicas no son rostros bonitos, especialmente de bellas mujeres, minifaldas y otros atractivos femeninos. Tampoco agasajos, fiestas o regalos. Las Relaciones públicas son una herramienta de la comunicación social que tiene estrategias, tácticas y planes que contribuyen con la reputación de las organizaciones, especialmente de la industria microfinanciera.

    El ejercicio profesional de las Relaciones Públicas exige una acción planeada, con apoyo en la investigación, en la comunicación sistemática y en la participación programada, para elevar el nivel de entendimiento y la solidaridad y colaboración entre una entidad, pública o privada, y los grupos sociales a ella vinculados, en un proceso de integración de intereses legítimos, para promover su desarrollo y el de la comunidad a la que pertenece.

    Indudablemente, las Relaciones Públicas deben estar siempre al servicio de fines concretos, especialmente atendiendo la diversidad de negocios o actividades socio-económicas y políticas. Este perfil representa el eje de cualquier desarrollo, y está adherido al progreso y al bienestar de la gente y sus instituciones.

    El Email Marketing Incrementara su Presupuesto en 2011.

    Tomado del portal puromarketing.com.

    Los responsables de email marketing han estado animando los medios sociales durante el pasado año utilizando elementos sociales como “comparte con tu red” y botones para conectar con las marcas a través de Twitter y Facebook en las campañas de correo electrónico. Los emails y los medios sociales van de la mano también a la hora de prever que el año que viene tendrán un presupuesto mayor.

    Según una encuesta realizada a nivel mundial por la empresa StrongMail, cerca de dos terceras partes de las empresas incrementarán su gasto en email marketing y el 57% invertirán más presupuesto en el marketing social. En un tercer puesto se posicionan las búsquedas patrocinadas con un 41% de las empresas que gastarán más dinero en esta área.

    Los presupuestos se incrementarán pero, el mayor reto que tendrán que asumir los responsables de email marketing, será la falta de recursos y personal, algo que afecta también a los responsables de marketing de los medios sociales. Otra de las tendencias que se verán durante el próximo año es que el correo electrónico y los medios sociales se acercarán todavía más y, cada vez, se integrarán más los dos canales entre ellos. Más de una cuarta parte de los entrevistados afirmó haber desarrollado e implementado una estrategia para que, tanto el correo electrónico como los medios sociales, funcionen de manera conjunta y el 43% prevé incrementar los esfuerzos para lograr esta integración durante 2011 aunque hay empresas más preparadas que otras.

    Según se vaya popularizando esta estrategia, las técnicas también serán más sofisticadas. Según un informe de la empresa de marketing AWeber, las pymes prevén incluir enlaces desde sus páginas sociales al correo electrónico en vez de añadir enlaces a los medios sociales en sus mensajes de correo electrónico.

    Como Brillar en la Redes Sociales? Claves para las Marcas.

    Tomado del portal puromarketing.com.

    FIREFLY, el conjunto de soluciones cualitativas de MILLWARD BROWN, acaba de lanzarse en España. Para ilustrar mejor esta filosofía FIREFLY, ha presentado un estudio internacional, llevado a cabo en 16 países con el título “¿Cómo brillar en las Redes Sociales? Claves para las Marcas”.

    El estudio se ha centrado en entender en profundidad el comportamiento del individuo dentro de los medios sociales, y su relación con las marcas en este mismo entorno. Este estudio es pionero no sólo por su envergadura –cubriendo países tan dispares como Sudáfrica, Colombia, China o Estados Unidos- sino por la metodología utilizada. Se han analizado los medios sociales en los medios sociales y se han tenido en cuenta todos los actores implicados: entrevistas con responsables de social media dentro de las empresas, captación de participantes a través de un banner en Facebook y Tuenti, blogs individuales para registrar el comportamiento dentro de los medios sociales y finalmente una interacción a través de un grupo en Facebook.

    Algunas de las conclusiones principales del estudio en lo que se refiere a España han sido las siguientes:

    - La incorporación de la empresa a medios sociales no es simultánea a su auge. Van a ritmos diferentes. El número de usuarios de redes sociales en España se ha multiplicado por 6 en el último año; Twitter crece a pasos agigantados, y somos el 10º país del mundo en usuarios de Facebook… parece que nadie duda ya de la importancia y la oportunidad que suponen para la empresa, pero sí es cierto que la evolución se ha producido mucho más rápido de lo “deseado”, lo que ha obligado a actuar rápido, a veces sin tener muy claro el cómo, ni tampoco el por qué.

    - A menudo, las compañías se han enfrentado a los medios sociales desde los fundamentos
    tradicionales del marketing y la comunicación, y han tardado en darse cuenta de que aquí, las reglas del juego, a veces son otras… Estamos en un contexto en el que, quizás por primera vez en la historia, el consumidor tiene la voz y el control. Y eso ha cambiado muchas cosas, la más importante es quizás, que la relación marca – individuo se redefine, se convierte en una conversación, y un camino de ida y vuelta.

    - En general, las marcas no se sienten muy cómodas en este medio que tiende a compararse con un terreno de “arenas movedizas”, impredecible, arriesgado, sobre el que todavía se está aprendiendo, y que parece requerir un cambio de actitud, e incluso de infraestructura dentro de las empresas que no siempre se apoya desde la alta dirección.

    - La actitud de los usuarios hacia las marcas en los Medios Sociales es, a priori, de recelo. Es un territorio ajeno a ellas, una “fiesta” a la que no han sido invitadas. Pero también hay interés y proactividad hacia marcas, y se detectan vínculos más o menos sólidos con aquellas que consiguen traer un “buen regalo” a esa fiesta, que aportan valor y respetan lo que ya parece un código ético ineludible dentro de ese escenario: Honestidad, Transparencia, Respeto, Autenticidad, Rapidez, Eficacia, Humanización…

    - A menudo, en nuestras conversaciones con las compañías, surgían preguntas del tipo ¿qué clase de contenidos resultan más interesantes? ¿Qué quiere la gente de nosotros? ¿Cómo conseguimos que nos hagan click? Tal vez la respuesta a todas ellas sea otra pregunta: ¿por qué todas esas personas dedican entre 50 y 80 minutos al día a estar en los medios sociales? La reflexión sobre las motivaciones que llevan a estar ahí, y las necesidades que se satisfacen es estos medios, es muy necesaria, porque si sabemos lo que buscan y lo que encuentran, quizás entonces, sí sepamos lo que desde cada marca/compañía podemos ofrecerles.

    - ‘Los social media van de relaciones, no de medios, es más acerca de psicología y sociología que de tecnología y mercadotecnia’...puede que Facebook sea relevado mañana, por supuesto, pero la masa social que lo sostiene permanecerá, e incluso puede que siga necesitando o deseando lo que hoy encuentra en esa red social.

    Para predecir el futuro, hay que conocer el presente. Y ese paso nos lo estamos “saltando”, seguramente debido a la urgencia con la que ha surgido la necesidad de estar presente en los medios sociales. Con esta investigación hemos pretendido pararnos un minuto a pensar sobre “el ser humano que hay detrás de cada blog, cada tweet, cada email”, aunque sea una tarea muy difícil, porque lo que pasa ahí dentro es complejo, a veces contradictorio, heterogéneo y diverso.

    Los social media son un escenario tan libre que es muy difícil identificar pautas, normas, cada uno está de la forma que quiere estar, se comporta de una manera y la contraria; el individuo se permite habitarlo desde múltiples registros y personalidades. Pero también hay motivaciones interesantes que se repiten una y otra vez, y que resultan, desde nuestro punto de vista, muy interesantes para una marca: la revalorización de lo cotidiano vs lo trascendental, la cotideanización de la fama (la búsqueda de un protagonismo menor, doméstico, casi de “andar por casa”), la posibilidad de gestionar nuestro entorno social de una manera tan eficaz que incluso permite hacernos sentir “mejores personas”, la oportunidad de vivir y revivir más intensamente, de gestionar sensaciones y emociones (el medio social tiene una función terapéutica importantísima)…

    Entender estas motivaciones es entenderles, y entenderles, seguramente vincularles. Es posible, ya que algunas marcas lo han hecho, los propios participantes nos señalan ejemplos como Puleva Salud, Nike, Ikea, New Balance, Starbucks, o Pantene… ¿qué tienen en común estas marcas? Que han entendido lo que el consumidor está pidiendo en el medio social y lo han potenciado.

    Responsabilidad Social Empresarial.

    Tomado de: http://www.degerencia.com/

    ¿Por qué las empresas se ven impulsadas a emprender iniciativas sociales? Hoy en día, la economía global ha hecho que las acciones sociales se conviertan en una herramienta estratégica de negocio. La razón de ser de las compañías no debe centrarse en resolver las necesidades de los sectores menos atendidos, sin embargo, sí es necesario que conciban la idea de generar valor social y económico.

    La responsabilidad social empresarial no es nada nuevo. Sin embargo, durante los últimos años ha adquirido un mayor auge ya que, tanto empresarios como gerentes, ahora están más concientes y sensibles ante la verdadera magnitud de los problemas sociales.

    Evolución a lo Social.

    La tendencia hoy en día es alinear e integrar iniciativas sociales con la actividad empresarial, ya que precisamente la responsabilidad social impulsa el fortalecimiento de la empresa y la lealtad de los consumidores hacia una determinada marca. La conciencia social del líder y su deseo de hacer un aporte a la sociedad, han cambiado el entorno de los negocios durante la última década.

    En un artículo reciente, el profesor de la escuela de negocios de Harvard, James Austin, aseguró que "la creciente importancia de la dimensión social de la empresa es uno de los cambios recientes de mayor impacto. Se podría pensar en una evolución de las empresas. Las encuestas indican que las poblaciones en todo el mundo esperan que las empresas contribuyan a la solución de problemas sociales. Esta presión y el descubrimiento de que las inversiones en el campo social son rentables, condujeron a una nueva etapa, en la cual lo social y lo económico se integran en la búsqueda de la sostenibilidad".

    Beneficio Empresarial.

    Las iniciativas sociales no pueden ser acciones aisladas, deben ir de la mano de la misión, visión, valores y estrategia de la empresa. Precisamente allí es que está el éxito del negocio, en saber mantener un balance y una coherencia entre todas esas tareas. Cuando los empresarios alinean su negocio con actividades sociales, la imagen de la compañía mejora de una manera inimaginable.

    Antes, solíamos relacionar el concepto de "responsabilidad social empresarial" con donaciones y acciones de caridad. Las empresas apostaban más y estaban concentradas en aquellos consumidores con altos niveles de ingreso. Sin embargo, esa concepción ha cambiado. Los empresarios se están acercando más a aquellos sectores de bajos recursos y éstos, a su vez, están pasando de ser beneficiarios a clientes potenciales, proveedores y hasta socios. Los empresarios los ven ahora como actores económicos, impulsando beneficios no sólo para este sector, sino también para la empresa.

    ¿Cómo lograr la transformación social?

    Las compañías deben asumir y desarrollar entonces una nueva estrategia de negocio, donde esté presente la inclusión de este sector de una manera justa y transparente. El reto es romper con las brechas existentes, cambiando la cultura organizacional e incluyendo nuevos actores en la economía global.

    Muchos empresarios no conocen a la población de bajos recursos, la idea es establecer alianzas con esta comunidad e incorporarla a la fuerza de trabajo, así como diseñar nuevos métodos de investigación de mercado. Asimismo, es necesario potenciar el negocio con la incorporación de emprendedores sociales y organizaciones comunitarias.

    Un estudio de la Universidad de Harvard arrojó que aquellas "compañías que balancean las necesidades de los accionistas, empleados, clientes, proveedores y comunidad en general, mostraron cuatro veces más crecimiento en comparación con las que se enfocan únicamente en los accionistas". Esto quiere decir que nos encontramos frente a un nuevo modelo de negocio: empresas que están sensibilizadas y comprometidas con el entorno social que las rodea, pero que al mismo sienten la necesidad de que estas acciones vayan de la mano de la rentabilidad económica.

    La Secretaria Ejecutiva Proactiva.

    Tomado del portal articuloz.com.

    "Encanto más talento más una ligera informalidad, le ayudarán mucho al principio; pero al final de cuentas, es la brevedad la que conquista el corazón del público." R. Cheney.

    Son muchos los gerentes que se quejan de no contar con una buena secretaria ejecutiva que le colabore en el ejercicio de su profesión, que le permita desempeñar eficazmente sus funciones, dado a que considera que hay mucha ineficacia en las secretarias, en donde se descuida su selección, competencias, conllevando que en vez de favorecerlos lo perjudican, teniendo muchas veces que realizar funciones que la deberían desempeñar la secretaria.

    Es muy válido lo que anota mujeressinfronteras.com., que el nivel de conocimientos e información que hoy una asistente necesita dominar ya no abarca el campo puramente administrativo ni la atención telefónica. En muchos de los casos, las tareas que aplican hoy a esta profesión requieren competencias del mundo financiero, de las relaciones humanas, e incluso de asuntos públicos y relaciones directas con los clientes de las compañías.

    Básicamente lo que las diferencia de las secretarias de las grandes empresas son dos cosas: por un lado, la alta importancia que le dan a la retribución afectiva y emocional; por otro lado, un modelo más clásico y tradicional de secretaria y de mujer.

    Finalmente, consideramos muy importante que las empresas, especialmente sus gerentes deben estar más atento en definir un perfil de la secretaria que requiere, considerando las características de los actuales escenarios, las funciones que hay que desempeñar, que ayuden a que las actividades de la gerencia se realicen sin muchos obstáculos, que sienta realmente el apoyo de una secretaria proactiva, confiable, que le permita desempeñarse de acuerdo al ritmo que hoy se demanda. Del gerente dependerá el que su secretaria sea una gran ayuda, colaboración en todo lo que pretende realizar. Por lo tanto, debe estar atento de su comportamiento, eficiencia, productividad.

    Creen que la Nueva Ley Petrolera Afectará al Medio Ambiente e Indígenas.

    Organizaciones advierten sobre la posibilidad de un retroceso del desarrollo sustentable
    OPINIÓN, Cochabamba (10/03/10).-
    Con la ley en vigencia las empresas petroleras no pueden ingresar a zonas forestales protegidas, (pero) el proyecto de la nueva ley permite las operaciones de las empresas petroleras en áreas de reserva forestal, tras negociación con las comunidades indígenas.

    Organizaciones de indígenas, ambientalistas y analistas han advertido, desde que el planteamiento gubernamental ha sido hecho público, que la nueva norma, si es aprobada, retrocederá en el tema de la sustentabilidad de la explotación y aprovechamiento de los recursos naturales.

    La Plataforma Energética, coordinada por el Centro de Estudios para el Desarrollo Laboral y Agrario (Cedla), reveló hace poco un diagnóstico del Ministerio de Hidrocarburos y Energía, preparatorio para la próxima reformulación de la ley sectorial, que indica que en Bolivia hay cinco amenazas de carácter ambiental que pueden frenar el desarrollo de proyectos de exploración y explotación de gas y petróleo en territorio nacional.

    Estas amenazas provienen, según el informe: del carácter de la negociación sobre compensaciones entre las empresas petroleras y los pueblos indígenas originarios y comunidades campesinas; de la preservación estricta de las áreas protegidas; de los procesos de Consulta y Participación; del proceso de obtención de la Licencia Ambiental; y de los pasivos ambientales.
    De acuerdo con el documento, “las áreas protegidas estrictamente conservacionistas pueden inviabilizar los proyectos de interés nacional”, además, un similar efecto tendría la “negociación libre” sobre compensaciones que entablan las compañías petroleras y los pueblos indígenas y las comunidades campesinas asentadas en las áreas en las que se quiere explorar y explotar hidrocarburos.

    La nueva Constitución Política del Estado (CPE) establece la consulta indígena para la explotación de recursos naturales, pero el informe señala que otro factor negativo sobre la explotación son los “procesos largos e interesados en Consulta y Participación”.

    EN LA NUEVA LEY
    Esta posición de “amenaza” de la legislación o acción ambiental contra la explotación de recursos naturales se ve reflejada en el proyecto de Ley de Hidrocarburos, en el que se limita la importancia del medio ambiente.

    Un análisis del experto Pablo Villegas publicado por el Cedib indica que se trata de un retroceso porque en la actual ley, el medio ambiente tiene un carácter principal y una validez general.
    En cambio, indica, la propuesta excluye el Artículo 136, de la norma actual, que establecía que los gobiernos municipales, dentro su jurisdicción y competencia, estarán facultados a proponer y aplicar Reglamentos Ambientales Específicos, para preservar su patrimonio ambiental en relación a la actividad hidrocarburífera. “Este artículo abría campo a la posibilidad de una mayor sensibilidad de las autoridades locales para proteger su medio ambiente”, señala el análisis del Cedib.
    Añade que la definición de la Planificación de Política Petrolera (Art. 3) en el proyecto no menciona el medio ambiente y la definición sólo toca aspectos operativos y objetivos de producción, como correspondería a cualquier empresa privada.

    COMPENSACIÓN
    A esto se suma, entre otros cuestionamientos, que el Artículo 138 del proyecto establece que cuando las actividades hidrocarburíferas se desarrollen en territorios indígenas originarios y campesinos, todo impacto socioambiental negativo directo, acumulado y a largo plazo, que las mismas produzcan, será compensado financieramente por parte de YPFB y sus empresas subsidiarias.
    “Como se ve en la cita, no se menciona a las empresas privadas. En la ley actual, en cambio, los artículos 119 y 120 de compensaciones e indemnizaciones respectivamente, hacen referencia a los titulares de las actividades hidrocarburíferas, lo que comprende no solamente a YPFB y sus subsidiarias sino a todos; a las empresas privadas también”, explica el Cedib.
    Finalmente, en cuanto al Proceso de Consulta, la ley dice que deberá ser financiado por el Poder Ejecutivo, con cargo al proyecto, obra o actividad hidrocarburífera de que se trate (Art. 117), pero, esta disposición también ha sido excluida del proyecto de ley, de modo que pareciera ser que YPFB correrá también con estos gastos, “lo cual implicará también otro ahorro de dinero y tiempo para las transnacionales”, de acuerdo con el análisis.

    También sobre la consulta, una de las preocupaciones tiene que ver con que, a pesar de que el proyecto de ley reconoce el carácter obligatorio de la Consulta Pública (Art. 132), a diferencia de la ley actual ya no se habla explícitamente de la participación social durante los estudios de impacto ambiental.

    Además, aunque la Declaración Universal de los Derechos de los Pueblos Indígenas señalan que éstos deben ser consultados antes del inicio de cualquier proyecto que afecta su territorio, la propuesta de ley petrolera sólo habla de mitigar efectos.

    RECHAZAN INTENTO DE FLEXIBILIZAR LA NORMA
    Unas 50 organizaciones del país cuestionaron la posibilidad de que la nueva ley petrolera flexibilice las normas ambientales para facilitar la explotación de los recursos naturales.

    Diseña un Programa de Capacitación para tu Empresa y Acelera la Productividad de tus Nuevos Recursos Humanos.

    Tomado del portal deasparapymes.com

    ¡Felicidades! tu empresa está en expansión y estas contratando nuevo personal. ¿Sabes cuál es la mejor manera de capacitarlos en sus nuevas responsabilidades? Descúbrelo con un clic.

    Las empresas son equipos de personas trabajando con un fin común, y el éxito o fracaso de la compañía depende en gran medida del talento del equipo. Es por esto que para cada nueva contratación, resulta indispensable asegurarnos que tenga todas las herramientas y conocimientos necesarios para desempeñar correctamente su labor.

    La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

    Es entonces nuestra responsabilidad capacitar a cada nuevo recurso que contratamos.

    La inducción y el entrenamiento en el puesto

    Una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo; proporcionándole la información y los conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva posición, aún cuando ya cuente con experiencia en el puesto.

    La inducción. La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al individuo la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo. Es común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, etcétera. Además de estos temas, no esta de más ejercer una sensibilización hacia la calidad, al servicio al cliente y el trabajo en equipo, entre otros puntos.

    Entrenamiento en el puesto. Una vez terminado el proceso de inducción, el empleado de nuevo ingreso requiere entrenamiento específico sobre el puesto que va a desempeñar. Para preparar esta información es necesario saber cuales van a ser sus responsabilidades, quien va a ser su jefe directo y el organigrama de la compañía. Con este proceso, le daremos a conocer de una manera muy clara que es exactamente lo que se espera de él.

    Una herramienta necesaria para proceso antes mencionado es la “descripción del puesto”, la cual debe contener la siguiente información:

    • Título del puesto
    • Departamento al que pertenece
    • Fecha de elaboración
    • Descripción general del trabajo que realizará el ocupante del puesto.
    • Descripción específica detallando punto por punto cada una de las actividades que realizará el ocupante del puesto de manera muy clara y definida.
    • Si la persona va a tener funciones de Jefatura, enuncie los puestos que va a tener a su cargo.
    • Describa la relación directa e indirecta con otras posiciones similares o superiores dentro de la compañía, (organigrama).

    Adiestramiento

    El adiestramiento nos va a auxiliar para que una persona aprenda a desempeñar sus labores involucrándose de situaciones reales. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Para ello existen varias técnicas, pero una que se aplica con mayor éxito es el método de los cuatro pasos:

    1. Prepare al trabajador.
    2. Muéstrele el trabajo.
    3. Póngalo a prueba.
    4. Sígalo en la práctica.

    El siguiente es un método alternativo:

    1. El instructor dice y hace.
    2. El instructor dice y el alumno hace.
    3. El alumno dice y el instructor hace.
    4. El alumno hace y dice.

    No debemos perder de vista que no todos los empleados aprenden a la misma velocidad y que hay algunos que necesitan mas tiempo que otros para aprender; ayúdelos a que esto suceda por el bien de su empresa.

    Capacitación y desarrollo profesional

    Cuando hablamos de capacitación y desarrollo profesional nos referimos a la educación que recibe una persona con el fin de estimular su efectividad en la posición que desempeña dentro de la compañía. Normalmente la capacitación tiene objetivos a corto o mediano plazo y busca desarrollar una capacidad específica, como por ejemplo: un curso de Excel. En contraste, el desarrollo profesional busca formar a mediano o largo plazo, líderes y ejecutivos con conocimientos y talentos específicos, por ejemplo: un posgrado en Finanzas.

    Para tomar las decisiones correctas en cuanto a que programas de capacitación requieren nuestros colaboradores, y con la finalidad de no convertir a la capacitación en un gasto sino en una inversión, debemos realizar previamente las siguientes actividades:

    - Elabore una descripción de todos los puestos de su compañía

    - Realice una “Detección de Necesidades de Capacitación”. Observe como se desempeñan sus empleados, como tratan a los clientes, o simplemente conteste lo siguiente: ¿Qué tendría que tener esta persona para poder ser gerente del área? A través de la observación, realizando cuestionarios a los empleados sobre sus intereses y evaluando su desempeño, podemos formarnos una idea sobre las necesidades de capacitación.

    - Determine cual o cuales cursos – entrenamientos son necesarios para mejorar el desempeño de su empresa en general y después seleccione que empleados son los adecuados para adquirir esa capacitación.

    - Establezca los objetivos que quiere alcanzar con la capacitación y determine de que forma recuperará el dinero que invierta (retorno sobre inversión). Por ejemplo, si contrato un curso profesional de ventas para todos mis vendedores, y si después de tomar este curso mis vendedores incrementan sus ventas en un 30%, esto generaría utilidades por X cantidad y por lo tanto recuperaría mi inversión en Y meses.

    Determinando la efectividad de la capacitación

    Una vez que los conceptos aprendidos fueron puestos en práctica y la medición de los avances reflejan resultados positivos, podemos determinar que tan efectiva fue la capacitación impartida. Cuando un curso no tuvo el impacto esperado, puede deberse a que este no fue bien canalizado o no se detectaron adecuadamente las necesidades de capacitación.

    Si la capacitación fue efectiva, se podrá observar:

    • Cambio de conducta en el personal
    • Impacto positivo en la productividad de la empresa
    • Mejoría en el desempeño después de la capacitación.

    Manejo de conflictos Para una Dirección efectiva.

    Tomado del portal degerencia.com

    “Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto” - Folberg.

    El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.

    En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas más reiteradas fueron:

    1. Formulación de estrategias.
    2. Dirección de recursos humanos.
    3. Negociación y solución de conflictos.
    4. Mercadotecnia y ventas.

    Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:

    1. Formulación de estrategias.
    2. Dirección de marketing.
    3. Dirección de recursos humanos.
    4. Negociación y solución de conflictos.

    En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una dirección efectiva.

    Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones. Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “...el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros...”.

    Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición mas de mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación.

    Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.

    Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de progreso...”.

    Tipos de conflictos.

    En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.

    Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.

    Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

    La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.

    Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala “...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una situación de conflicto...”.

    Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.

    Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:

    1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.

    2 - Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

    • Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.
    • Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.
    • Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

    3 - Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas habitulaes; restructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros.

    Más Sobre el Plan de Marketing.

    Tomado del portal invertir-negocios-inversion.com

    El marketing de hoy se basa en identificar, anticipar y satisfacer las necesidades de los clientes. Es una importante responsabilidad de gestión y requiere coordinación, planificación y ejecución de campañas o acciones de marketing adecuadas para asegurar el éxito.
    Todas las empresas deben fijar objetivos para los productos o servicios que ponen en marcha. Fijar estos objetivos es básico y deben especificar lo que la empresa quiere lograr de una manera factible, los recursos que necesita y marcar el tiempo en el que quiere los objetivos fijados.

    Estas metas y objetivos deben ser monitorizados y controlados con el objeto de superar las estrategias de la competencia y sus acciones deben ser capaces de identificar las necesidades y deseos de los clientes de la empresa, y al mismo tiempo, garantizar que la satisfacción de estas necesidades proporcione resultados en un volumen de negocios adecuados para la empresa.

    Queremos con este trabajo proporcionar al lector la información necesaria para comprender plenamente la finalidad del Plan de Marketing.

    El Plan de Marketing que debe ser muy detallado y estar bien redactado, se trata de un documento esencial que debe analizar las consecuencias de las decisiones de marketing anteriores y tratar de comprender cada vez mejor el mercado en el que la empresa opera.

    Establece las metas futuras y proporciona las orientaciones para futuros esfuerzos de comercialización, como parte como parte de la planificación anual de la empresa. Es un componente importante dentro del Plan de Negocios de la empresa.

    El Plan de Marketing debe contener antecedentes sobre el mercado, los productos, sus precios, y las formas de distribución, así como un apartado dedicado a la competencia.

    Cualquier empresa que quiera sobrevivir en su mercado, tiene que analizar las estrategias de sus competidores y esto es vital para su propio proceso de planificación de marketing. Recopilar información sobre ellos, ayuda a la empresa anticiparse y obtener una ventaja competitiva

    ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? Una comprensión completa de los competidores ayudará a la empresa en la preparación de su Plan de Marketing.

    Es apropiado incluir pues un análisis propio siguiendo el método SWOT (Fortalezas, debilidades, Oportunidades, Amenazas), con reflexiones sobre las mismas.

    Al detallar el mercado puede expresarse lo que sus clientes necesitan en lugar o además de lo que la empresa ofrece. Si hay grupos a los que se puede vender y que hoy no compran. Si hay maneras de segmentar este mercado para poder ofrecer productos y servicios dirigidos a diversos grupos.

    Finalidad del Plan de Marketing

    Un plan de marketing tiene como objetivo:

    Proponer lo que se puede hacer en virtud de la información contenida en el Plan y establecer objetivos que deben alcanzarse en el próximo tiempo, informe que debe ser incluido como ya se ha dicho en el Plan de Negocio.

    Puede recordar e incluso revisar la Declaración de Misión de la Empresa, a través de analizar cuáles son los principales beneficios que ofrecemos a nuestros clientes o por qué y cómo quiere ser conocida la empresa en el mercado..

    Cómo empresa en marcha debe revisar productos y mercados atendidos, recursos y competencias, lo que de especial tenemos frente a los competidores actuales y previsibles, nuestra ventaja competitiva.

    El análisis de la situación que debe abarcar los productos actuales, el mercado actual, la actual red de distribuidores y los competidores. Los precios para todos los niveles de la distribución, inventivos, descuentos … Los servicios ofrecidos de apoyo a los usuarios finales y a los distribuidores antes y después de la venta y la percepción que tienen los clientes de nuestros productos frente a los de la competencia.

    El Plan de Marketing necesita identificar las estrategias y objetivos clave para el producto. Es muy posible que con un producto se siga más de una estrategia (por ejemplo, vender más a los clientes actuales o encontrar nuevos clientes en nuevos mercados) y también las tácticas para lograr los objetivos o metas.

    Si el mercado objetivo sigue siendo el mismo que fue identificado en el análisis de la situación actual, identificar el mercado será relativamente fácil si es que se sigue justificando continuar con este mercado. Para los nuevos mercados se necesita la aportación de datos procedentes de las investigaciones llevadas a cabo.

    Como consecuencia, viene la previsión de ventas que va a ser la fuerza motriz de todas las previsiones financieras en el Plan de Negocio de la empresa.
    Es posible que en el Plan se requieran modificaciones en los productos existentes, la ampliación de la gama actual, el desarrollo de nuevos productos o desarrollar nuevos usos y beneficios de los productos existentes.

    En muchos sentidos, el Plan de Marketing en última instancia, tiene que “venderse” bien a aquellos que tienen el poder de dar la aprobación final. Debe incluir también un presupuesto de marketing y sus consecuencias financieras, así como un calendario de ejecución e identificar a los que deben realizar las tareas.

    El Inglés como Herramienta en los Negocios y las Empresas.

    Tomado del portal invertir-negocios-inversion.com

    Como todos bien sabemos, el inglés sigue siendo el idioma internacional y de los negocios. Es importante contar con una buena comprensión oral y escrita, tanto para negociar como para cualquier puesto profesional en una empresa. Ya que, cuanto mejor dominemos el idioma, mejor podremos comunicarnos.
    Muchos adultos se sienten limitados cuando llega el momento de una negociación en inglés o al tener que socializar con un extranjero en el contexto laboral.
    Seguramente, les habrá pasado que han querido expresarse con naturalidad y soltura, pero al momento de hacerlo no encontraban las palabras indicadas, o la práctica suficiente.
    Es importante tener en cuenta que un idioma nos comunica, nos une con el otro, por eso, si bien cerrar un contrato o saber decir solo las cifras que estamos negociando es fundamental, también es importante el aspecto humano. Es decir, poder socializar y tener llegada al otro. A veces se quiere decir algo más allá de lo laboral, algún comentario personal, cultural o sobre la política del momento, para generar un momento de distensión, acercamiento y empatìa con el otro. El poder comentar algo de su país, o de su idioma nos acerca al otro y lo convierte en un vínculo más confiable, imprescindible en toda negociación.
    Pero hay que tener en cuenta que un idioma es un proceso que lleva un tiempo incorporarlo, y asimilarlo, para luego utilizarlo de forma natural.
    Afortunadamente, cuando necesitamos entender información en la que todavía no contamos con el nivel adecuado, siempre podemos recurrir a diccionarios, internet, profesores, traductores, o intérpretes de acuerdo a cada necesidad o magnitud del evento.

    La importancia de poder comunicarnos en inglés en todas sus formas, es indispensable para manejarnos en el mundo de hoy en día.

    Ideas para Conseguir Financiamiento para tu ONG o Asociación sin Fines de Lucro, Una Página Web.

    Artículo de la Nueva Economía

    Uno de los problemas que son más fuertes de lo que se piensan a la hora deconstituir, implementar y trabajar en una ONG o asociación sin fines de lucro es el de conseguir financiamiento para las actividades que se desarrollará en la misma.

    Ya lo dije muchas veces, las gran mayoría de ONGs o asociaciones sin fines de lucro cierran el primer año de funcionamiento por la errada idea de que conseguir financiamiento es fácil y que sólo basta abrir una ONG y el dinero vendrá por si solo.

    Lo cierto es que hay mucho trabajo por hacer y que conseguir financiamiento puede demorar años, que si uno no está preparado para ello lamentablemente vienen las crisis y las ONGs cierran.

    Para conseguir financiamiento internacional para nuestros proyectos es necesario que nuestra ONG o asociación sin fines de lucro sea conocida, pues nadie financia a quien no conoce o a quien no cuente con el aval de la trayectoria o experiencia.

    Una forma sencilla de hacer conocida o hacer marketing y publicidad de nuestra ONG o asociación sin fines de lucro, y por tanto también nuestras actividades, es mediante la creación de una página web de la misma.

    En esta página web podemos subir información importante de nuestra ONG o asociación sin fines de lucro, como por ejemplo, quienes somos, misión, visión, valores, proyectos, actividades, contactos, experiencias pasadas, objetivos, etc.

    De esta forma ayudamos a difundir nuestra institución y nuestras actividades y al mismo tiempo damos mayor solidez y peso a las mismas, lo cual redunda en mayor confianza de interesados y por tanto mayores posibilidades de conseguir financiamiento.

    El Nuevo Vendedor un Creador de Negocios.

    Articulo tomado degerencia

    Las nuevas exigencias de los consumidores, canales de distribución alternativos, la variada oferta de productos y servicios, han delineado crecientes exigencias en las áreas de comercialización y ventas de las empresas.

    Se trata de vender, pero con valor agregado. Y el plus reside en una serie de conceptos que caracterizan a las nuevas técnicas de ventas: asistencia al cliente, capacidad de escucharlo, creatividad y consenso con el comprador. El viejo concepto que sostenía que “vendedor se nace, no se hace”, ya no puede aplicarse.

    En la especialización y el conocimiento profundo del producto residen otras de las claves. La cuestión básica es diferencial a un vendedor hábil de uno inteligente. Es lo mismo que preguntarse si uno hace ventas o hace clientes, y por eso se diferencia entre una persona que vende y un vendedor profesional. El primero presta un servicio cada vez que vende. El segundo presta servicios a las personas que atiende.

    Las empresas saben que la estrella del mercado ya no es ni el precio ni el producto, sino el consumidor y que la clave para llegar a su corazón es el servicio. De allí la importancia de transformar el perfil de los vendedor. Ser simpático y diligente ya no basta para cerrar un trato: los nuevos vendedores deben conocer en profundidad las características y beneficios del producto y ofrecen e interactuar con los clientes sin acosarlos. Saber escuchar y actuar con profesionalismo son otras de las normas de uno de los oficios mas antiguos, el de comerciante, que por estos días experimenta grandes cambios.

    Entonces, ¿cuál es la mejor forma de entrenar nueva gente de ventas? Muchos aseguran que lo indicado es presentarles el producto, la industria y el cliente, para luego enviarlos a vender. Otros afirman que antes que nada hay que darles entrenamiento teórico adecuado para que, partiendo de allí, puedan comenzar a trabajar. Sin embargo, lo mejor parece ser lograr un excelente “mix” entre teoría y entrenamiento puramente práctico.

    Lo mejor es pasar algún tiempo con los vendedores, independientemente de la experiencia previa de cada uno, repasando los diversos aspectos y elementos de la compañía y aprendiendo a conocer a los clientes que la sustentan. En primer lugar, deben conocer perfectamente el producto a vender y la industria, es decir la competencia. Además es sumamente importante identificar a los clientes potenciales.

    Los vendedores no deben ser lanzados a la arena sin armas. Necesitan algún tipo de estructura que los contenga y respalde. Por este motivo, se requiere disciplina en el programa de entrenamiento para encaminar a los vendedores para que realicen transacciones beneficiosas tanto para la empresa como para si mismo y, por supuesto, para el cliente.

    Ese entrenamiento debería comenzar con un aprendizaje formal, en aulas donde se dicten conceptos teóricos. De esta manera, se orienta al vendedor hacia las metas y estándares de los negocios, a la vez que se describen las habilidades y características que deben poseer para ser parte de la industria. Si bien este entrenamiento es formalmente teórico, también sirve para evaluar otras características personales, como puntualidad (imprescindible para un vendedor), presencia, comprensión de conceptos propios de cada negocio y capacidad para asociarlos con otras circunstancias.

    A este periodo le debería suceder un seguimiento de la tarea de campo, con diferentes enfoques para analizar repertorios y argumentos de venta nuevos o adaptados a los que ya conocía el vendedor con antelación al curso. Así el profesional de ventas puede ajustar los diversos estilos y técnicas que podrá emplear eficazmente ante cada cliente potencial. No olvidemos que es aquí, en el campo de ventas, donde tienen lugar todas las transacciones.

    Como todo, confiar exclusivamente en la teoría puede resultar un fracaso, pero también puede serlo enfatizar el entrenamiento de campo como único factor de aprendizaje. Entonces, ¿cuál es la respuesta adecuada? Encontrar un justo equilibrio a la medida de la empresa: tomar de la teoría las imágenes conceptuales de la realidad, y de la práctica como poner las cosas en marcha por uno mismo.
    En la actualidad, los clientes gozan de multiplicidad de opciones y esperan que las ofertas sean individualizadas de acuerdo a la particularidad de sus necesidades, situaciones y estilo de vida. Estos clientes más exigentes, la mayor competencia y una amplia variedad en la oferta obligan a los vendedores a capacitarse para alcanzar un nivel profesional acorde con las exigencias del mercado.

    La hipercompetencia obliga a las empresas a poner el foco en la atención de sus clientes. Por eso están reinventando su fuerza de ventas, con vendedores que ya no usan los mostradores como una barrera contra los clientes.

    Muchos empresarios creen que les conviene contratar gente entusiasta, pero según algunos estudios de mercado, los vendedores que más rinden son aquellos que saben escuchar y que no están tan obsesionados por vender.

    ¡No tengo tiempo! Cuatro Claves para Organizarse Mejor.

    Autor: Rosana Pereira Davila, Directora de Tess-on. Psicología y Formación.

    Todos atravesamos por épocas en las que nos parece que el día debería tener más horas. Hay circunstancias ajenas a nosotros que pueden afectar a nuestro ritmo de trabajo normal. Pero para algunas personas la sensación de que le faltan de horas en el día se convierte en una rutina. Si éste es su caso, le ofrecemos cuatro sencillas claves para organizar mejor su tiempo.

    El tiempo es un bien universal repartido de forma democrática entre todos nosotros. Todos empezamos cada día con la misma cantidad de tiempo en nuestro contador: 86.400 segundos. De cada uno de nosotros depende cómo administramos ese tiempo.

    En un primer momento podríamos pensar que una persona a la que le falta tiempo para finalizar sus tareas es una persona con más obligaciones que otra que sí las termina. Pero entonces por qué el dicho de “si quieres que algo se haga, encárgaselo a una persona ocupada”.

    Por regla general, la realidad es otra y tiene que ver con la capacidad para la organización del tiempo. Si habitualmente nos falta tiempo deberíamos plantearnos cómo estamos organizados. Le presentamos cuatro sencillas claves que le ayudarán a sacar mayor rendimiento a las horas del día:

    1. Deje de hacer cosas innecesarias.
    De todas las cosas que debemos hacer en un día, aquello que no es importante ni urgente, acaba siendo una pérdida de tiempo y, por tanto, deberíamos dejar de hacerlas. Analice a qué actividades dedica su tiempo a lo largo de un día normal de trabajo y si podría dedicarlo a actividades más importantes.

    Deberíamos dedicar la mayor parte de nuestro tiempo a realizar tareas productivas que nos reporten un alto rendimiento, es decir, a tareas planificadas, importantes pero no urgentes.

    Otra parte de nuestro tiempo se dedica a compromisos ineludibles, actividades importantes y que no se pueden posponer: reuniones imprevistas, visitas inesperadas, etc.

    Por desgracia, en todos los empleos existen los conocidos “gajes del oficio”: las crisis, los apaga fuegos, las fechas límites. Parte del tiempo que se dedica a los gajes del oficio podría haberse dedicado a otras actividades más productivas si se hubiera realizado una buena planificación. En este caso nos encontramos realizando actividades urgentes pero que carecían de importancia antes de convertirse en urgentes.

    En una situación ideal deberíamos dedicar el 50% de nuestro tiempo a tareas productivas e importantes, tanto en lo profesional como en lo personal.

    2. Delegue.
    Este epígrafe es un clásico en cualquier manual de gestión del tiempo. Delegar es difícil. Unas veces por exceso de celo (creemos que nadie podrá hacer el trabajo tan bien como nosotros mismos), otras por mala planificación (falta de tiempo para enseñar a otro cómo realizar la tarea que debemos delegar), lo cierto es que nos resulta difícil delegar tareas o funciones.

    Los problemas surgen cuando, por no delegar, disponemos de menos tiempo para realizar otras actividades más importantes o bien terminamos delegando tareas cuya responsabilidad es exclusivamente nuestra.

    3. Analice y luego actúe.
    Es frecuente ante un exceso de trabajo lanzarse a realizar las tareas sin haber analizado previamente la situación. Estos retrasos se podrían haber evitado dedicando algo de tiempo a planificar la tarea. Como dijo Abraham Lincoln: “Si dispusiera de ocho horas para cortar un árbol, emplearía seis en afilar el hacha”.

    4. Si no quiere perder su tiempo no se lo haga perder a otras personas.
    -Siempre que pueda, planifique sus reuniones para que todos sepan cuáles serán los temas a tratar y puedan prepararlos con antelación.

    -Aprenda a dirigir reuniones para que no se conviertan en un interminable debate.

    -Practique la puntualidad. Ni siendo el jefe se puede excusar tener a los demás esperándole. Para evitarlo, planifique. La falta de tiempo no puede convertirse en la excusa para hacer perder el tiempo a los demás.

    Cómo Evitar la Fuga de los Mejores Empleados.

    Autor: Raúl Abad, Consultor de Marketing Online de Abad Marketing

    La retención de los mejores empleados es una de las prioridades fundamentales para las organizaciones de hoy. Si perdemos a la gente crítica e importante, seguramente esta tónica se extenderá al resto del talento. Conseguir un equipo humano con la mayor profesionalidad, altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa es tarea primordial de las organizaciones que no quieran perder competitividad.

    Existe un perfil de empleado muy habitual al que hay que prestar una atención especial. Se trata del que posiblemente no vaya a dejar mañana mismo o quizá en unos meses la empresa, pero está constantemente indagando en las ofertas de empleo, dejando curriculums y esperando una mejor oportunidad laboral. Son los que ni están motivados, ni se consideran lo suficientemente valorados, ni se identifican con sus actuales empresas, pero son por el contrario, los que forman parte del grupo que consideramos de ‘élite’. Esto representa un auténtico riesgo, ya que estos empleados con edades comprendidas entre los 30 y 45 años, poseen una alta empleabilidad y además son los que potencialmente liderarán nuestra organización.

    Lamentablemente, la dirección no es consciente de esta realidad hasta que ya es demasiado tarde, porque no se ha molestado en averiguar ni conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de cada uno de ellos. Por esto, las empresas deben plantearse seriamente el realizar un esfuerzo importante para mantener a sus mejores empleados más que satisfechos. Es hora de trabajar duro y tratar de retener a los que realmente merecen la pena, porque de otro modo, la competencia lo hará por nosotros.

    No podemos permitirnos el lujo de tener personas insatisfechas en su trabajo, ya que la insatisfacción de los empleados redunda directamente en la cuenta de resultados. La empresa debe cumplir con las necesidades específicas de cada trabajador, siendo los directivos los que tienen que demostrar buenas dosis de humanidad e inteligencia emocional. Está comprobado que, un empleado motivado, con una actitud positiva en su trabajo y comprometido con lo que hace, está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su vinculación con ella es mayor. Al igual que ocurre con los clientes de una empresa, es mucho más costoso seleccionar y formar nuevos candidatos que retener a los empleados actuales. Hay incluso clientes que son verdaderamente fieles al empleado, los cuales, a su vez, se convierten en compradores leales y actúan como embajadores de la empresa. Lo peor es cuando estos clientes, no tienen ningún inconveniente en seguir al empleado si éste cambia de empresa.

    El salario emocional
    Aunque el sueldo y los beneficios monetarios son importantes, los empleados valoran cada vez más los beneficios no monetarios. Éstos hacen la vida del empleado mejor y más cómoda y la empresa debe ser creativa en la forma de encontrar soluciones de este tipo, cuyo objetivo sea su retención y fidelización.

    Pagar por encima de la media, no es tan importante como potenciar los beneficios sociales, que se centran en la conciliación de la vida laboral y personal, la flexibilidad, la calidad de vida o que la organización practique los valores que predica. En la actualidad, un trabajo se considera algo más que un lugar donde ganar dinero y más que una serie de tareas a realizar.

    El sueldo ya no es lo más importante, y lo que denominamos como salario emocional viene a ser un factor clave en la satisfacción del empleado. Mientras que un sueldo puede ser mejorado por la competencia, el factor emocional es lo que realmente lo diferencia y el que consigue que los empleados sean leales a la misma. Uno de los grandes desafíos de las empresas es conseguir despertar el compromiso de su gente y ver qué es lo que motiva realmente a cada uno.

    Diversos estudios al respecto han constatado los diferentes factores que más influyen en la motivación del empleado, al margen de una retribución justa y al nivel que el ofrecido por otras empresas del mismo sector, pudiendo citar como más importantes los siguientes:

    la formación ofrecida por la empresa, el conocimiento de lo que se espera de él cada día, la calidad de la relación directa con su superior inmediato, el poder expresar sus ideas y sugerencias, actuar y contribuir en otras áreas de la empresa, oportunidades de ascenso y promoción, retos profesionales, ambiente laboral agradable, flexibilidad, libertad, seguridad, equidad entre el resto de compañeros, planificación de la carrera profesional, conocimiento de sus logros por parte de la dirección y el considerarse recompensado, reconocido y apreciado.

    Motivar y estimular constantemente y de manera creativa a los mejores empleados debe ser lo habitual para así cuidar y aumentar día a día su compromiso con la empresa. Y se debe hacer, atendiendo a las diferentes necesidades de cada empleado, para suministrarle el beneficio adecuado a través de una verdadera creación de valor. El reto consiste en la creación de experiencias innovadoras para la satisfacción y retención de los empleados.

    La relación
    La relación con el empleado, además, es la variable que diferencia entre unas organizaciones y otras. Como dicen James C. Collins y Jerry I. Porras, ‘Una ideología clara y bien expresada, atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la misma. Y a la inversa; repele a aquellos cuyos valores personales son incompatibles’. Es necesario fomentar una relación fluida y especial entre el empleado y su superior directo, ya que esta relación es la que realmente sopesará su permanencia futura en su lugar de trabajo. El trabajo de un directivo o superior será identificar esas áreas en las que sus empleados son más creativos, más productivos y donde se sientan más satisfechos; para luego buscar la forma de darles autonomía y hacer que puedan concretar sus ideas en esas áreas.Esto se realiza dialogando, comunicándonos sin prejuicios y estableciendo claramente qué pretende conseguir cada una de ellas a nivel individual, y si estas metas u objetivos se pueden sincronizar a nivel grupal. Es muy importante potenciar la participación de todos los componentes a fin de fomentar una dinámica más favorecedora en la comunicación interna, movilizar la creatividad y el esfuerzo mental para, con ello, conseguir la solución de problemas y a su vez, hacerles sentir que son parte importante de la empresa.

    El reconocimiento
    Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en efectos tangibles y positivos al ampliar los niveles de satisfacción y retención, así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste.

    La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí misma y habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente autoestima, son potencialmente los mejores empleados. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros empleados, crearemos un entorno vital, agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacar en el mercado. Si incorporamos el reconocimiento como base de nuestra cultura de empresa, nos aseguraremos un clima laboral positivo y productivo.

    Una organización líder en gestión de personas, será aquella que fomente buenas relaciones, identifique sus necesidades y sea consciente de sus preocupaciones, porque de otro modo sólo conseguirá que ésta quede sustentada por gente mediocre, significando la diferencia entre la supervivencia y la muerte de la empresa.

    La gente no es realmente fiel a la empresa; la gente se compromete por cómo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por los valores y beneficios emocionales que ésta sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen.

    Retener a sus mejores empleados es un objetivo prioritario. ¿Considera entonces que está haciendo lo suficiente?

    La Publicidad Tradicional Pierde Terreno (y espectadores) en la Televisión Frente a la Digital.

    Autor: Pablo Gutiérrez.

    Según esta infografía, las estadísticas actuales indican que los canales de televisión tradicionales perciben cada vez menos dinero por publicidad a causa del creciente interés de las empresas por pautar espacios de publicidad en medios digitales.

    Esta conclusión nos puede hacer pensar que, si la publicidad es uno de los principales ingresos económicos de los grandes canales de tv, si el interés fuera 100% por la publicidad digital, los canales podrían enfrentarse a una situación de crisis económica similar a la de los medios de comunicación en papel, como diarios y revistas, quienes intentan replantearse su actual modelo de negocios plagado de pérdidas.

    Pero, ¿que es lo que tanto atrae a las empresas a pautar en medios digitales? La respuesta parece estar en la calidad y cantidad de los usuarios, producto de una considerable baja de permanencia de estos usuarios frente a sus pantallas de tv. Las personas optan cada vez más por utilizar plataformas digitales como medio de entretenimiento y ocio.

    Incluso, gran parte del tiempo que se le dedica en la actualidad al esparcimiento en formato digital se realiza dentro de las redes sociales, los grandes ganadores económicos de este pleito que al parecer en pocos años tendrá su primera gran batalla. El botín no será otro que el público. Los consumidores no crecen en dimensión, se diversifican o sustituyen por otros, pero el volumen global es casi siempre el mismo.

    De las decisiones de esta gran torta de consumidores es desde donde sale la inspiración para las empresas que invierten en publicidad, y si la gente no está delante de la tele, hay que ir a buscarla adonde esté. Este complejo desgaste de un modelo de inversión tan fructífero como el de la televisión ha producido incluso un gran cambio en la manera en que los vendedores buscan efectivizar sus pautas publicitarias, tratando de entender el comportamiento del consumidor y diversificando su inversión para que sea más rentable. En consecuencia, durante el último año registrado (2009), la inversión en publicidad en canales de tv bajó un 12% en relación al año anterior, con la pérdida de la escalofriante cifra de 10 mil millones de dólares.

    Otro dato que no para de crecer en los últimos años es la cantidad de descargas piratas de los tanques de las grandes cadenas de televisión, como Lost, 24 o Héroes, lo que ha provocado que incluso en algunos casos hasta se vean comprometidos los costos de realización ante la cantidad de consumidores que espera descargar su serie favorita en lugar de verla en directo.

    Los canales de noticias siguen con su hegemonía, pero aún así pierden terreno ante el avance de medios de comunicación informales como las redes sociales o twitter, servicios que todavía deben demostrar su rigor y efectividad para difundir noticias.

    Asesor/a de Imagen TIC.

    Autor: Luis Capella, Director general de Hospital de Pymes.

    De acuerdo, los casos siguientes son de lo más obvios, pero me atrevo a pensar que, después de leer las siguientes líneas, está justificada la creación de un nuevo puesto de trabajo: el de Asesor/a de Imagen en temas TIC.

    Los que trabajamos mayoritariamente con Pymes y somos conscientes de las ventajas que las TIC (bien) aplicadas en ese tipo de empresas suponen, estamos percibiendo las (malas) prácticas que se hacen de las TIC tanto en las Pymes como en quienes deberían ser ejemplo de un uso correcto. De ahí lo de “Asesoría de imagen”.

    Lo mejor para demostrar esta teoría del puesto de “Asesor/a de Imagen”, es exponer casos concretos:

    - ¿PARA QUE se quiere tener una página web? ¿Porqué la “tiene todo el mundo”? Sin comentarios. Disponer de una web sin objetivos claros, es un primer atentado a la Imagen de empresa (o del profesional autónomo)

    - La sección de “Noticias” sin actualizar: “estuvimos en la Feria de ….” ¿Hace cuantos años? Recibimos el premio “Nosequé 1999” Pero ¿en que año se lee esa “noticia”?

    - ¿Hemos previsto quien y cuando se ocupará de actualizar los datos? (o incluso de suprimirlos). Un dato de hace varios años es un ataque directo a la Imagen. Catálogos no actualizados, precios en PESETAS, etc

    - Muchas webs ofrecen un e-mail de contacto y/o un formulario, para que les escriban, opinen o envíen alguna queja. Pero no siempre se ha previsto que habrá que contestar para que no se esté toda la vida ESPERANDO CONTESTACIÓN el/la incauto/a que haya hecho uso de ese medio de contacto. No contestar, hacerlo con una gran demora o con una respuesta INADECUADA, es otra forma de deteriorar la Imagen que se transmite al Internauta.

    - El e-mail de ciertos cargos y/o políticos, puede ser una fuente de perdida de votos/clientes. Ofrecer ese buzón para no contestar o responder con una “carta tipo” es una buena forma de desmotivar al ciudadano/elector/cliente.

    - Valga el comentario anterior para ciertas webs de Comunidades Autónomas, Ayuntamientos, Entes Públicos, etc., en las que se invita a enviar cualquier mensaje y a personas concretas.

    - Un apunte adicional sobre los e-mails: incluir una “firma” puede ser positivo o negativo, pero en todo caso requiere “pensarlo bien” antes de incluir un tipo estándar para todos los correos electrónicos de salida. No todos los correos van a idénticas tipologías.

    - Y mucha atención al uso de las “respuestas automáticas” tipo “estoy fuera de la oficina”, “volveré el día x” y similares. Aunque se adjunte otro mail y otra persona de referencia, el efecto sobre la Imagen es notable.

    - Empresas. Está muy bien inventarse el “defensor del cliente” pero siempre que se pueda responder en plazo breve y de forma satisfactoria.

    - Mas de empresas: la web “laberinto”. En la que es muy difícil llegar al lugar que uno busca, salvo que sea un experto en Sudokus y otros pasatiempos.

    - Ojo al “multilinguismo incompleto” Son esas webs que dejan seleccionar el idioma, pero que luego no tienen mas que un bajo porcentaje de textos en el idioma seleccionado. El resto va en el “favorito” del webmaster o quien decida sobre la web.

    - Una variante del anterior: los idiomas “herméticos” propios de un sector o actividad, con términos que solo los “elegidos” sabrán interpretar.

    - Y algo que también tiene relación, pero que (por suerte) ya tienen muy en cuenta los diseñadores/creadores de sitios web: las imágenes, los colores de fondo, las animaciones, etc. Con un simple golpe de vista, son capaces de transmitir una primera Imagen, positiva o negativa.

    Admitiendo que la web es el “escaparate” actual (y futuro) de nuestra entidad o negocio, conviene recordar que será a través suyo como el cliente, consumidor o simple visitante, percibirá la IMAGEN de nuestra empresa.

    Cabe recordar que la Imagen es algo que se construye con mucho esfuerzo y trabajo, pero que se puede destruir en minutos. Por eso, cabe recomendar que, una de las primeras tareas de los Asesores de Imagen, sea efectuar visitas “fantasma” (tipo Mistery Shopping) a las webs, correos electrónicos y otras aplicaciones TIC.

    WordPress vs. Joomla ¿Cuál es mejor?.

    Publicado por Felix

    Nos hemos encontrado con una una excelente editorial donde el autor, hace una comparación rápida entre Joomla y WordPress. Sin entrar en muchos detalles técnicos, explica de manera muy clara las ventajas y los inconvenientes de una y otra plataforma. ¿Estás indeciso por no saber que utilizar o, en su caso, recomendar a tus clientes? Te recomendamos que le des un vistazo a ésta comparación hecha por los chicos de Playing With Wire:

    Usabilidad de WordPress

    Sin duda, WordPress es mucho más fácil de utilizar. Con WordPress las tareas fáciles, permanecen siendo fáciles. Muchos webmasters y diseñadores prefieren recomendar y utilizar WordPress precisamente porque buscan una plataforma que no se convierta en un potencial problema.

    Entrenamiento a los usuarios

    Se dice que en el peor de los casos, un usuario sin conocimiento alguno de gestión de páginas web, con WordPress aprenderá, en promedio, en 40 minutos a gestionar, ya sea, un blog o una página web de negocios. En cambio con Joomla, la curva de aprendizaje es bastante más pronunciada, precisamente por las características más avanzadas que Joomla incorpora.

    Desafortunadamente, los clientes que se decantan por Joomla, necesitan contar con el apoyo del webmaster mucho más a menudo que aquellos que prefieren WordPress. Por otro lado, aquellos que utilizan WordPress, generalmente aprenden todas sus características de manera muy rápida; lo que se traduce en menos presión para el webmaster.

    Porqué utilizar Wordpress en lugar de Joomla

    Esto se aplica, sobre todo, si el cliente es propietario de una pequeña o mediana empresa. Brinda la característica de poder actualizar la página web de una manera fácil y sobre todo, rápida. Las tareas a realizar son fáciles de completar en pocos minutos y los clientes se sientes útiles y satisfechos de poder hacerlo por si mismos.

    Porqué utilizar Joomla en lugar de WordPress

    La gran virtud de Joomla es su poder y flexibilidad, en Joomla se puede lograr practicamente todo. Las capacidades de Joomla son infinitas y la manipulación de bases de datos es excelente. El sistema de privilegios para los usuarios en Joomla es muy complejo, y podría llegar a ser un dolor de cabeza, caso contrario sucede con WordPress que no cuenta con un sistema de privilegios.

    Si es necesario que varios usuarios intervengan para mantener al día una página web, es preferible utilizar Joomla. Sin embargo, ésto también es posible en WordPress, pero de una manera por demás sencilla.

    Conclusión

    Joomla fue diseñado como un sistema gestor de contenidos, WordPress, como una plataforma de publicación que ha evolucionado y se ha convertido también en un sistema gestor de contenidos, lo cual les da a cada una ciertas fortalezas, pero también muchas debilidades. Ambas son fantásticas plataformas de gestión para páginas web.

    Aquí el problema será identificar que es lo que exactamente se desea hacer. Si las tareas a realizar no serán muy complejas, la mejor opción sin duda, será WordPress. Por el contrario, si la página web necesita de mucho trabajo “tras bambalinas“, es preferible utilizar Joomla, precisamente por la flexibilidad y el poder que caracteriza a dicha plataforma.

    Reflexiones Sobre la Motivación en el Ámbito Laboral.

    Tomado del portal losrecursoshumanos.com

    La pirámide de Maslow no tiene razón de ser en la actualidad o está más vigente que nunca?

    Indudablemente todos los individuos transitan por esa situación examinadora que es una entrevista laboral. Los selectores suelen consultar al candidato cuál es su motivación para formar parte de la Compañía, la respuesta más habitual es el crecimiento en lo económico. ¿Es el dinero el mayor incentivo? Hay que analizar en las diferentes variables que logran mantener la estimulación en el ámbito laboral.
    En primera medida acudimos a la definición de motivación de la Real Academia Española es “un ensayo mental preparatorio de una acción para animarse a ejecutarla con interés y diligencia”. Numerosos estudios bibliográficos se han referido al tema. El referente más conocido sobre este abordaje es el psicólogo estadounidense Abraham Maslow quien elaboró la famosa pirámide de las necesidades en 1943. Hay profesionales de recursos humanos que comentan que este esquema de necesidades está perimido pero la mayoría de los gerentes de recursos humanos aún cree en él y basa muchas de sus decisiones en este modelo.

    La teoría de Maslow se divide en 5 grupos de necesidades que tiene el hombre:

    Necesidades Fisiológicas: respirar, tomar agua, comer, dormir, vestirse, incluso mantener una temperatura corporal adecuada: 36,7º, los niveles de azúcares. Estas son necesidades individuales.

    Necesidades de seguridad: Una vez cubiertas las anteriores, el individuo necesita satisfacer necesidades como las de cierta estructura y límites. En la mayoría de los países de occidente, estas necesidades tienen que ver con lograr un empleo seguro, una casa propia un seguro de salud.

    Necesidades de amor y pertenencia: Una vez cubiertas las anteriores necesidades, empezamos a tener necesidades de amigos, pareja, niños y de construir relaciones afectivas en general, incluyendo la sensación de pertenencia a una comunidad.

    Necesidades de estima: Nos preocupamos por nuestra autoestima: el respeto de los demás, reconocimiento, reputación y respeto por uno mismo, independencia, realización personal.

    Maslow llamó a todos estos cuatro niveles anteriores necesidades de déficit o Necesidades-D. Si no tenemos demasiado de algo (tenemos un déficit), sentimos la necesidad. Pero si logramos todo lo que necesitamos, no sentimos nada. En otras palabras, dejan de ser motivantes. Dice que estas necesidades son casi instintivas, que necesitamos cubrirlas para gozar de buena salud. Bajo condiciones de estrés o cuando nuestra supervivencia está amenazada, podemos “regresar” a un nivel de necesidad menor.
    La quinta, y punta de pirámide es la auto-motivación o motivación de crecimiento (opuesto al déficit motivacional), necesidades de ser y auto-actualización. Maslow dijo que sólo un 2% de la población tiene satisfecha esta necesidad e incluyó a grandes hombres como Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt.
    Maslow describió a los auto-actualizados como personas brillantes que gozaban de la privacidad, con pocos amigos y familiares, centrados, aunque rudos y fríos a veces. Buscan la belleza, la bondad, la verdad, la vitalidad, la creatividad, la perfección, la fortaleza, la sana diversión y la autosuficiencia. ¿Parece la descripción del líder perfecto, el talento que buscan todas las empresas, no?

    Dinero movilizador

    Existen enunciados que refieren una importancia del rol del dinero en la estimulación del trabajador, aunque esquivan la obviedad de la acumulación. El Centro Wellcome Trust Center for Neuroimaging del Reino Unido, con sede en Londres, desarrolló un estudio que demostró que al hombre lo motiva a esforzarse la posibilidad de una recompensa económica. Lo novedoso de este escrito yace en que evidenciaron empíricamente la acción de las estimulaciones inconscientes. El trabajo publicado en la prestigiosa revista Science corroboró que el empuje de una persona es proporcional a la cantidad de dinero que desea cosechar. Las pruebas permitieron descubrir un área del cerebro relacionada con la motivación y recompensa, que se activa de manera subliminal y/o instintiva.
    Sin embargo, el aspecto monetario no se erige como la única variable, incluso varias encuestas corporativas revelan la trascendencia de otros factores que se imponen sobre el sueldo. Entre los resultados los empleados indican que los motiva la capacitación profesional, un buen entorno laboral, desempeñarse en un puesto acorde a su vocación, amena relación con sus pares, flexibilidad horario y comunicación con los estamentos directivos. Justamente, muchas teorías hablan de lo desmotivador que resulta la falta de feedback o el sentirse dejado de lado por sus jefes. Indudablemente todas las personas necesitan percibirse como componente activos del negocio. ¿Qué hay que llevar a cabo para que esto suceda? Es motivante mantener informado al personal del día a día del negocio, lograr una identificación con la empresa, generar un feedback positivo y formador. Estas pautas generarán un resultado asombroso en las personas, tal cual lo sostuvo el escritor americano Tom Peters “El empleado medio es capaz de levantar montañas, ahora bien, hay que pedírselo y crear un clima favorable para ello”.

    Después de Maslow: flexibilidad de horarios y jornadas reducidas

    El grupo holandés Randstad publicó un informe denominado “El Mundo del Trabajo”, del cual se desprende una nueva tendencia interesante. En este trabajo se ha revelado miles de consultas a trabajadores, a partir de las cuales se ha arribado a que las motivaciones laborales han virado de salarios jugosos a una disposición de poder de decisión sobre la flexibilidad horaria. Según el estudio los individuos buscan lograr la posibilidad de elegir el horario, disponibilidad de tiempo libre para realizar cuestiones y actividades personales e incluso bregan (en Europa, claro) por conseguir semanas laborales de cuatro jornadas.
    Además en el informe de este holding se habla del tipo de comunicación que eligen los empleados, los resultados indican que la mayoría prefieren informarse a través del correo electrónico, seguido por un numero considerable que opta por la reunión de grupos, quedando relegadas sorprendentemente los encuentros individuales.
    En definitiva las acciones de motivación son realmente infinitas, lo más importante pasa por tratar de entender al trabajador, mantenerlo informado, incentivar sus características innatas, valorar y ocuparse desde el área de Recursos Humanos de sus necesidades de crecimiento y contarlo como un compañero en el camino que recorre la Compañía.

    Customer Relationship Management.

    Tomado del portal losrecursoshumanos.com

    Si bien es importante que los profesionales de Recursos Humanos estén actualizados sobre la gestión comercial del cliente externo, los mismos postulados utilizados en este curso para el "cliente externo" pueden tenerse en cuenta para una mejora en la gestión de los procesos ligados al "cliente interno".
    El curso comenzó con una presentación conceptual del Customer Relationship Management ó CRM. La primera de las definiciones fue expresada en 1928 por Mahatma Gandhi, un prominente abogado dijo: “el cliente no es una interrupción de nuestro trabajo sino la razón del él”. Asimismo en 1954, Peter Druker afirmó, “el verdadero negocio de cualquier empresa es traer y conservar clientes”.
    En el 2000, al entrar en juego la tecnología, los consultores de Guru Definition, expertos en software de Customer Relationship Management -CRM-, lo definen como “la adopción de estrategias orientadas al cliente. Es implementar estas estrategias cambiando la manera en que los clientes hacen negocios y cómo las personas realizan su trabajo, estableciendo nuevas estrategias, nuevas interacciones con los clientes y un nuevo flujo de trabajo a través de tecnología apropiada”.
    A partir de allí, el Customer Relationship Management se transforma en algo más complejo, en una estrategia de negocios, orientada al cliente.
    La definición más cercana a este nuevo enfoque es la que se hizo en el último congreso de CRM en 2002 en Shangai, que precisa: “CRM es hacer nuevos amigos y obtener mucho dinero”. La idea es estrechar los lazos con el cliente, al conocerlo cada vez más, el cliente estará más satisfecho con la empresa y de esta manera optimizar los ingresos.
    En Shangai, también se hipotetizó sobre cómo sería una empresa sin CRM, sin una estrategia orientada al cliente, sin una tecnología que permita concentrar la información de los clientes en una base de datos. Sería lo que sucede cuando alguien le comenta: “se me perdió el tarjetero y perdí todas las tarjetas de mis clientes” ó “se me colgó la computadora y perdí toda la información de mis clientes”.
    Cuando una empresa decide finalmente contratar un softaware de CRM, se les solicita a los vendedores que carguen información en el sistema y nada más, generando que se sientan controlados. Esto se produce, porque no se le ofrece al área de ventas tener en cuenta la información tanto de los clientes actuales como de los potenciales en lugar de hacer una carga de datos.
    La situación ideal sería la del vendedor que, antes de poder visitar a un cliente, posee todo el historial de ese cliente. Cuándo le facturaron, cuándo la gente de marketing se comunicó con él para invitarlo a un evento, cuándo la gente de soporte registró algún incidente con ese cliente y si el cliente en cuestión, tiene muchas deudas y no ha pagado por un largo tiempo.
    Por eso, para que no surjan diferencias entre las áreas, una estrategia de CRM apunta a organizar toda la empresa en torno al cliente y no a tratar a los clientes desde cada departamento por separado.
    Desde el punto de vista del cliente, una empresa sin Customer Relationship Management afecta el proceso de relacionamiento de manera negativa. El cliente es derivado de sector en sector, sin poder solucionar sus problemas con su proveedor de servicios, tampoco se puede determinar su grado de descontento o de disgusto respecto de lo que le ofrece la compañía.
    Cuando se habla de Customer Relationship Management, se habla de la administración de las relaciones con el cliente. Esta tecnología, permite automatizar la fuerza de ventas, realizar tareas automáticas de marketing, administrar el servicio de atención al cliente, administrar órdenes y pedidos, administrar un canal de ventas y gestionar todo el conocimiento acerca de los clientes.
    Customer Relationship Management no es una estrategia de negocios, ni es únicamente un software que se compra e instala. Es una combinación de ambas variables.
    Tener toda una estrategia orientada al cliente, implica definir el nivel de servicio que se le dará al cliente, saber por qué un cliente es distinto de otro, qué cliente es más importante que otro, qué quiere uno y qué quiere otro. Pero, por otro lado, es necesaria una tecnología que mejore la adquisición, retención y crecimiento de los clientes y que soporte a esta nueva estrategia. Ya que es imposible registrar toda esa diversidad de interacciones con los clientes sin la ayuda de una herramienta novedosa.
    Las empresas necesitan un Customer Relationship Management, fundamentalmente, para retener a los clientes, aumentar los ingresos (en la medida en que los clientes estén más satisfechos y puedan adquirir más productos) realizar pronósticos de venta rudimentarios, mejorar la productividad de los empleados y cuantificar resultados de las campañas de marketing.
    Una aplicación de CRM constituye un poderoso nexo entre el negocio y el cliente. Hoy por hoy, existe una interacción constante con el consumidor a través de llamadas de venta o de soporte y por ende una aplicación de CRM permite un registro de todas esas idas y vueltas que se producen a lo largo del tiempo y que hacen a la relación de los implicados en el proceso.
    Los clientes forman parte de una pirámide en cuya base se encuentran los clientes potenciales. Más arriba, están los compradores, que les da lo mismo comprarle a mi compañía o a la competencia. En la cúspide de la pirámide, tenemos al Partner o Socio. El Partner es el cliente estrella, el cliente que nos recomienda a sus amigos y a sus colegas.
    Lo que sería deseable es obtener cada vez más clientes-partners, que son los clientes más fieles y que estarán más cerca nuestro.
    La mayoría de las empresas gasta un 70% de su presupuesto en atraer nuevos clientes. Sin embargo, sólo el 30% restante del presupuesto es invertido en retener a los Partners.
    Se ha comprobado que en su mayoría, los clientes se van de una empresa por la indiferencia. La indiferencia es el no trato de clientes. Cuando las compañías no hacen cosas para que sus clientes se sientan parte de ellas, al encontrar mejores opciones, abandonan a su anterior proveedora de servicios. No se trata ni de tener el producto equivocado, ni de tener un mal precio, ni se debe al cambio de la razón comercial. El cliente se va porque no lo reconocen, no se siente tratado como si fuera importante para la compañía.
    El software CRM permite tratar al cliente de la misma manera desde todas las áreas. Pero, no basta con dar vuelta la organización y ubicar a los clientes en primer lugar. No se logran buenos resultados tratando a los clientes de la misma manera en que lo hacíamos antes. Áreas como las de producción, servicios, ventas o logística, no deben seguir operando desde sus propias necesidades, cada una de manera independiente.
    Esta actitud provoca pérdidas de dinero e insatisfacción por parte de los clientes. Asimismo, se producen disputas internas y una consecuente baja de la rentabilidad.
    Si no pensamos qué precisa realmente el cliente, tenemos a todas las áreas actuando de manera aislada y sin coordinación.
    Para evitar estos saldos negativos, debemos centrarnos en diferentes tipos de clientes. Todos vamos a acordar y consensuar cuál va a ser el mensaje para cada tipo de cliente y, así, podremos tratarlos de manera diferenciada organizando las distintas fuentes de información.
    Dentro del área de ventas, es muy importante que el vendedor valore esta nueva aplicación para que se involucre correctamente en el proceso y de esta manera no se obstaculicen los cambios. En la medida en que el vendedor comienza a tener acceso a la historia de su cliente, podrá desempeñarse con mayor eficacia y contará con un conocimiento apreciable para él.
    La premisa básica de la metodología Peppers & Rogers es “tratemos a clientes distintos de manera distinta”. Se trata de una metodología que ayuda a identificar las distintas necesidades para conocer mejor a los clientes.
    La metodología one to one permite personalizar productos y servicios, dejar de estandarizarlos. El cliente es tratado como una persona, fomentándose una relación de aprendizaje con él. El cliente empieza a expresar sus necesidades a través de un diálogo fluido con la compañía, lo que genera una creciente fidelidad.
    Dentro de la estrategia de Customer Relationship Management, para crear un marketing one to one o una estrategia orientada al cliente, necesitamos realizar cuatro pasos.
    En primer lugar: identificar al cliente.
    En segundo lugar: diferenciarlo, saber cuáles son las necesidades que tiene ese cliente.
    En tercer lugar: interactuar con él, ver cómo voy a registrar ese diálogo constante.
    Y, por último: personalizar productos y servicios.
    De todos modos, el marketing one to one no significa empezar a tratar a todos los clientes uno por uno. Esta metodología no reemplaza al marketing masivo. En la práctica, ambas modalidades son complementarias. Acercar a los clientes y capturarlos para que formen parte de la base de la pirámide requiere del marketing masivo, mientras que para hacer subir a esos mismos clientes por la pirámide se podrá aplicar el marketing uno a uno.
    Dos casos paradigmáticos ilustran esta nueva manera de pensar al cliente:
    La empresa LEGO, que fabrica juguetes, ha diseñado sus productos de acuerdo a las necesidades de construcción, creatividad y representación de los niños. Bajo la premisa que no existe el cliente promedio, LEGO se concentró en segmentar a los clientes por sus habilidades cognitivas y no por sus edades. De este modo, si un chico necesitaba una gran cantidad de ladrillos para inventar rascacielos o prefería leer múltiples instrucciones en un manual para transformar una serie de piezas en una nave espacial, podía hacerlo sin problemas.
    La relación con los clientes implica una interacción, y esa interacción o diálogo debe transformarse en rentabilidad. El cliente dice cosas. Esa información es analizable y puede transformarse en conocimiento. Conocimiento que proviene del cliente para brindarle un mejor servicio.
    Otro ejemplo relevante es el de la fábrica de indumentaria Levi’s. Esta prestigiosa marca de jeans, hace algunos años, realizó una exitosa campaña publicitaria que convocaba a los usuarios a diseñarse su propio jean. Entrando en la web de Leavi’s y con sólo llenar una planilla con el nombre, el apellido, la edad y las medidas, el cliente obtenía, en dos semanas, un jean hecho a medida eligiendo, además, el modelo más acorde a su gusto. Para este cliente, ese jean, fue un producto totalmente personalizado. Esto nos lleva a la conclusión de que, a veces, con un poco de creatividad, podemos ofrecer más, a partir de una mirada distinta de nuestros propios recursos.

    Servicio al Cliente – 10 Errores que Hacen Perder Clientes..

    Publicado por Alberto Villanueva.

    El servicio al cliente es una herramienta básica para mantener a los clientes. Acá le damos una lista de 10 errores comunes que nos pueden hacer perder dinero
    Esta lista de errores comunes ha sido preparada por AllBusiness.com, acá las sumillamos al castellano agregando algunos comentarios:

    1. No tener personal entrenado para el servicio al cliente. Este personal tiene que estar preparado para atender las quejas de los clientes.

    2. Tratar de ganar el argumento. Acuérdese de la frase “el cliente siempre tiene la razón”. Usted no debe pretender que es la empresa la que gane en la discusión.

    3. Inaccesibilidad. El servicio al cliente debe ser totalmente accesible al cliente, esconderlo o hacer difícil llegar al mismo es un error.

    4. Ampararse en la políticas de la empresa. Esto es similar al error del punto 2.

    5. No cumplir promesas. Si usted le promete algo al cliente debe de cumplirlo.

    6. Pobre registro de datos. Los datos de sus clientes deben ser adecuados y si hay errores debe corregirlos de inmediato. Si se equivoca en la correspondencia con un cliente eso puede malograr la relación.

    7. Los círculos. Evite que el cliente de innecesarios pasos para llegar al servicio al cliente.

    8. Emails. Los emails son impersonales, los clientes prefieren cartas.

    9. No escuchar. Escuche a su cliente.

    10. Olvidarse lo básico. Sonreir, gracias etc.

    La Nueva Investigación del Mercado.

    Autor: Guillermo Bosovsky Favre.

    Las distintas técnicas de investigación de mercados, con los diferentes soportes utilizados para el trabajo de campo y para el procesamiento de la información, han tenido la oportunidad de acumular abundante experiencia a lo largo de varias décadas.
    Cada una de las metodologías fue cuidadosamente diseñada, experimentada y perfeccionada, evolucionando según los cambios tecnológicos y las transformaciones de las necesidades de las empresas.
    Por este motivo tienen plena vigencia, y por lo tanto, no se puede considerar que exista una "nueva" investigación de mercado que supere a la que venía utilizándose antes. No hay ruptura, no hay obsolescencia. Lo que hay es evolución, adaptación, plena vigencia y extraordinaria potencia de las distintas técnicas de investigación.
    En los últimos diez años, las técnicas tradicionales de investigación, han ido ganando en:

    Capacidad de gestionar altos volúmenes de información.
    Sofisticación en los soportes de procesamiento de la información.
    Agilidad, abaratamiento y calidad en los trabajos de campo.
    Mayor capacidad y empeño en las funciones de consultoría y valor intelectual añadido, al tener un mejor y más ágil respaldo en los procesos de producción y "cocina" de la información.
    Si bien no existe una "nueva" investigación, actualmente se observan dos tendencias, independientes pero complementarias, que están actuando como motores evolutivos en la investigación de mercados:
    Por un lado, innovaciones basadas en nuevos soportes tecnológicos:
    Uno de los factores que han contribuido a esta renovación constante, adaptación, madurez y plena vigencia de las técnicas tradicionales de investigación es el desarrollo de nuevos soportes tecnológicos, en cuatro campos principales:

    Las fuentes de información. Hoy existen abundantes fuentes de datos secundarios, principalmente a partir de la revolución de Internet. La clave de su utilización no está, como hace un tiempo, en el ingenio y la perseverancia para encontrar las informaciones y superar las barreras de acceso a las mismas, sino en la inteligencia y experiencia necesarias para distinguir lo esencial de lo accesorio, y para sacar partido a la información, interpretándola de tal forma que sea uno de los motores de las estrategias.
    Las bases de datos. Los soportes tecnológicos actuales de data wharehause y data mining han producido una revolución en el campo del marketing relacional, y han aportado herramientas de gestión de informaciones que refuerzan el papel de la investigación y el desarrollo de nuevas aplicaciones.
    Los soportes técnicos para el trabajo de campo. Se ha universalizado la cobertura telefónica y la capacidad operativa de los call centers, los sistemas CATI y CAPI, los nuevos soportes de registro y gestión de información en entrevistas presenciales, etc.
    Los modelos y productos estandarizados de investigación. Hoy existe una gran profusión de soportes técnicos modelizados, software, simuladores, etc., que constituyen una verdadera plataforma de desarrollo de "inteligencia artificial" para la producción y análisis de información.
    Las encuestas on-line. La investigación on line es un verdadero salto cualitativo en las posibilidades de la investigación de mercados. Frente a otros soportes tradicionales tiene evidentes ventajas, como la rapidez, la fiabilidad -cuando se hace debidamente- , una excelente relación prestaciones-precio, el seguimiento de resultados en tiempo real, la posibilidad de someter a test piezas de comunicación y otros materiales, la interactividad… En España esta fórmula para el trabajo de campo está empezando a aplicarse con éxito en muchos estudios, y en los próximos años sin duda tendrá un desarrollo extraordinario a medida que aumente la penetración de Internet.

    Por otro lado, una innovación en los enfoques y criterios de la investigación:
    Esas innovaciones tecnológicas van acompañadas de una importante evolución en los enfoques generales y en los criterios de aplicación de la investigación. Entre otras tendencias, se tiende a una mayor exigencia en planos cualitativos y estratégicos:

    Refuerzo de la inteligencia humana directa en la investigación (que hoy incluye la aportación de una función de consultoría).
    Mayor flexibilidad de los investigadores, acentuando su creatividad y capacidad de innovación para adecuarse a situaciones y necesidades novedosas que van surgiendo en las empresas clientes.
    Integración de la investigación, usando un mix técnico más adecuado y completo en lugar de aplicar por inercia procedimientos aislados y parciales.
    Revalorización y redescubrimiento del papel trascendental de las técnicas cualitativas.
    Implicación mayor de los investigadores en las estrategias de marketing, de comunicación, de innovación, de calidad y de gestión de las relaciones de las empresas con sus clientes.
    En este contexto, la investigación de mercados tradicional está demostrando que sigue teniendo mucho músculo y excelente cerebro, que tiene plena vigencia y utilidad, y a la vez es necesario no perder de vista que las nuevas tecnologías le aportan buena parte de su actualidad, su vigencia y su enorme potencial.

    "La Resiliencia".

    Autor: Lic. Daniel Fernando Peiró

    Fragmento extraído y reducido del Libro “Tres Poderes para la Superación Personal”

    La Resiliencia, es un concepto que fue usado primariamente en relación a los metales. Se dice que es la capacidad de un metal determinado de resistir y ser flexible a determinadas pruebas que se experimentan con él, a los fines de comprobar la calidad del mismo y de recobrar su estado original.
     
    La Resiliencia humana es esa fuerza impulsora interior que Usted posee; la capacidad innata con la que cuenta para poder tolerar las adversidades de la vida; de poder transformarlas en desafíos, en nuevas oportunidades para fortalecerse.
     
    Las personas "resilientes" son seres comprometidos consigo mismos, que se permiten el "control" de las circunstancias y, sobre todo, estar "abiertos" aceptando los cambios, ya que interpretan las experiencias como parte esencial de la propia vida que viven; es decir, de su propia existencia.
    Formúlese las siguientes preguntas:
    - ¿Cómo puedo desarrollar esa capacidad de Resiliencia?
    - ¿Cómo puedo descubrir mi fortaleza interior, para avanzar sobre mis propias adversidades?
     
    Sin duda, la respuesta está en iniciar el camino al Auto-Conocimiento. Esto sucederá, paulatinamente, a medida que Usted vaya conociendo sus propias virtudes o fortalezas, reconociendo sus debilidades, fomentando sus talentos y lograr expresarlos.
     
    Esencialmente es empezar a valorarse y reconocerse valioso; es perdonarse los errores y empezar a verlos como aprendizajes; es estimular la creatividad que hay en Usted; es atesorar las relaciones con los demás, como un espejo de su propia relación con Sí mismo; es permitirse dejar fluir sus sentimientos sin coartarlos y abrirse a la comunicación del corazón, que nunca se equivoca.
     
    Es aprender a pedir “ayuda” y extender esa ayuda hacia los demás, como una cadena de amor que se construye y progresa. Es reírse de las adversidades. Ridiculizar el temor a no poder resolverlas. El humor es, finalmente, una actitud de pensamiento positivo, es base o columna donde se establece la “Resiliencia” (o su propia capacidad de superar los obstáculos que pudieren presentarse en su vida).
     
    Con esto quiero decir que, la capacidad de Resiliencia esta ligada a la interacción que Usted tiene con su entorno, ya que de esta manera se posibilita su desarrollo. Mientras mejor sea su relación con los demás, mientras el amor se exprese y su corazón haga apertura a su sensibilidad, habrá mayor comprensión, apoyo y respeto que fortalecerán esa facultad de superación de circunstancias adversas, mejorando su "habilidad de respuesta" o "respons-habilidad".
     
    Las adversidades ponen a prueba su Liderazgo Personal. En muchas ocasiones, es posible que, en algún momento de su vida, haya llegado a tocar fondo, quizás sin esperanzas. Muchas veces, también, ha escuchado decir que el dolor le hace tomar consciencia para poder superarse o levantarse de las caídas.
     
    También es verdad que su condición positiva ante la vida, reduce las posibilidades de "riesgos" ante las adversidades. Considere Usted todas sus manifestaciones de afecto, físicas y verbales, como un punto de partida para cambiar su vida; acercarse más a su propio corazón. Descubra sus talentos y habilidades naturales y poténcielas. Piense positivo y desarrolle su espiritualidad, más cuando sienta que sus esperanzas se diluyen.

    12 Consejos para Contratar el Personal Adecuado para tu Empresa.

    Autor: Edwin Amaya

    Hoy te compartimos 12 consejos para contratar el personal adecuado para tu empresa.

    Primeramente debo aclarar que estos consejos están dirigidos a emprendedores que no cuentan con el presupuesto suficiente para contratar una empresa de recursos humanos que haga el trabajo por ellos. Desde luego, si esta en tus posibilidades hacerlo, pues que mejor que delegar en alguien profesional, esta importante pero muchas veces laboriosa tarea.

    Y es que conseguir personal no es fácil, y conseguir personal calificado, con excelente actitud y de confianza es algo aún más difícil.

    Por tanto, los emprendedores deben saber que la primera regla a la hora de contratar personal es, no caer en la tentación de hacerlo apresuradamente.

    1. Elabora un perfil del puesto. Es importante que en tu proceso de selección tengas muy claro lo que buscas en una persona, para ello, tómate 30 minutos para crear un perfil que describa claramente: las funciones del puesto, sus atribuciones, limitaciones, requerimientos técnicos de la persona y cualquier otro aspecto relevante a considerar.

    2. Define las condiciones salariales. El salario a pagar y las condiciones de contratación no se deben establecer a la ligera. Este es un error muy común sobre todo en los pequeños negocios donde una contratación mal definida puede repercutir en problemas de tipo presupuestario o incluso legal. Así que antes de comenzar tu proceso de selección, asegúrate de evaluar a conciencia cuánto realmente puedes pagar y en que condiciones para que todo quede claro desde el inicio, tanto para tu persona como para el empleado.

    3. Anuncia por diferentes medios la(s) oportunidades de empleo que ofreces. Una vez cumplidos los pasos anteriores, asegúrate de tener suficientes candidatos para elegir a la persona correcta. Para ello comienza por dar a conocer por distintos medios la plaza que ofreces. Puedes hacer encargos con amigos, conocidos o bien hacer publicaciones por servicios gratuitos de Internet. Y si es necesario y tienes presupuesto para ello, publica tu oportunidad de empleo en algún periódico local. De esta forma tendrás diferentes opciones para evaluar y elegir.

    4. Solicita que te envíen previamente sus hojas de vida. Dependiendo del tipo de plaza que ofrezcas y la urgencia que tengas por contratar, solicita a las personas que se presenten a una entrevista con su hoja de vida o bien que te la envíen previamente por correo convencional o correo electrónico. En lo posible la segunda opción es más recomendable porque te da la oportunidad de leer y evaluar con mayor detenimiento a los aspirantes a la plaza.

    5. Filtra a tus posibles candidatos. Una vez que tengas varios interesados en el puesto, el siguiente paso es filtrarlos de acuerdo a tus prioridades. Mi sugerencia es que establezcas dentro de tus prioridades que es lo que más te interesa y estas son algunas sugerencias: confianza, capacidad, actitud, preparación académica, experiencia. Por ejemplo, si la experiencia es uno de tus requerimientos principales, entonces elige en primer término a los candidatos que cuenten con el mínimo de experiencia requerida. La actitud y la confianza también deberían ser determinantes y no deberías tomar en consideración a prospectos que tenga antecedentes de dudosa reputación o que hayan reportado problemas de actitud en trabajos anteriores.

    6. Entrevístales. El siguiente paso obligado es una entrevista personal. Esta entrevista es fundamental porque en ella podrás conocer a la persona y tener una importantísima "primera impresión". La entrevista debe tener un objetivo claro y es observar el comportamiento de la persona: cómo se expresa, como llega vestido, como se comporta y en general podrás evaluar aspectos como: su puntualidad, formalidad y deseo de trabajar. Las preguntas que realices deben permitir que la persona hable, se exprese y mientras tanto tu observas. En general, la entrevista conlleva una gran dosis de percepción e intuición y en ella podrás determinar si es realmente esa persona la que complementa tu equipo de trabajo.

    7. Evalúa su postura corporal. Las personas tendemos a expresar el 20% con las palabras y el 80% con nuestros gestos. Durante una entrevista es determinante aprender a interpretar algunos signos básicos como la mirada, su forma de sentarse, su forma de hablar y hasta la manera de acomodar los brazos. Usualmente una persona que no te ve directamente a los ojos esta reflejando timidez, inseguridad o incluso hasta podría ser que no te esté diciendo la verdad. Intenta durante la entrevista ver más allá de lo que te puedan estar diciendo verbalmente.

    8. Se claro en las condiciones laborales. Si percibes a la persona como un buen candidato(a) entonces puedes proceder a hablarle sobre las condiciones laborales y salariales. Estas deberán ser acorde a lo establecido en los pasos 1 y 2 y no necesariamente representan que estés haciendo una contratación. El objetivo es que conozcan lo que ofreces y lo que esperas de ellas para saber si su interés en la plaza es genuino. Este paso es muy importante a fin de evitar malos entendidos posteriores y sobre todo para que puedas estar seguro de que la persona entiende y acepta las condiciones del trabajo.

    9. Realiza las pruebas prácticas necesarias. Dependiendo del tipo de trabajo a realizar, en muchos casos es indispensable realizar pruebas prácticas. Estas, si bien requieren tiempo y recursos, son importantes para asegurar que la persona cuenta con el conocimiento y las habilidades que dice tener. Por ejemplo, si evalúas a un piloto, asegúrate de hacer una buena prueba de manejo. Si es un operario de maquinaria igualmente, deberá demostrar que conoce el equipo y puede operarlo. Estas pruebas deberán ser realizadas únicamente a los candidatos que seriamente estés considerando para contratar.

    10. Investiga sus referencias. Como uno de los pasos finales pero no menos importantes es la evaluación de sus referencias personales y laborales. Toda persona interesada deberá presentarte referencias personales y de trabajos anteriores que se puedan contactar. Llamar a sus contactos y solicitar una referencia de la persona puede revelar información importante e incluso ayudar a tener una mejor imagen del candidato en cuestión.

    11. Analiza cada caso y toma una decisión. Finalmente, una vez realizados todos los pasos y seleccionados los posibles candidatos, haz un análisis de tus opciones y toma una decisión de contratación. Si has tomado todas las consideraciones sugeridas, este paso debería ser relativamente fácil. Claro, si aún con todo no has encontrado a los candidatos ideales, es mejor realizar un nuevo proceso de contratación a elegir a alguien que no este totalmente calificado para el puesto.

    12. Procura un proceso rápido y práctico. Debes tomar en cuenta que los procesos de contratación de personal hoy en día no pueden ser demasiado extensos. Esto por dos razones: la primera es que la gente tiene mucha necesidad de trabajo y no están dispuestos a esperar tanto tiempo para ser contratados, segundo porque los buenos prospectos siempre son contratados rápidamente. De allí que si no tienes el cuidado de citar, entrevistar, evaluar y contratar con agilidad, entonces alguien más lo hará. Mi recomendación es que un proceso de contratación no debería tomar más de diez días para garantizar los mejores resultados.

    Como conclusión recuerda que aunque el proceso de selección y contratación de personal sea realizado con mucho cuidado, para que el colaborador contratado pueda desempeñarse adecuadamente es necesario que existan etapas posteriores de capacitación, adaptación y supervisión igualmente efectivas.

    La Caligrafía, Fórmula para Elegir al Candidato Perfecto.

    Enfoque de Atesora para la búsqueda de profesionales.

    La selección de personal se recicla, cambia y evoluciona hacia nuevos métodos acordes con las exigencias del mercado. Por este motivo, Atesora, consultora especializada en outplacement, liderazgo, coaching y diagnóstico, ha absorbido una nueva firma, Aldiara, que desarrolla un nuevo enfoque para la búsqueda de profesionales:

    Primero, se identifica y localiza a los profesionales gracias a un análisis de mercado, para así examinar el entorno empresarial, las necesidades del sector, la competencia, etc. Al mismo tiempo, se realiza un análisis del puesto de trabajo a cubrir, así como del entorno del mismo. De esta manera, puede saberse con anterioridad las posibles sinergias que puedan establecerse entre el nuevo candidato y su equipo, así como los potenciales conflictos. Gracias a este análisis, podrá localizarse el mejor perfil teniendo en cuenta los perfiles que están ya dentro de la compañía.

    Análisis grafológico
    En la fase de evaluación, se realiza una valoración de los candidatos seleccionados. Dicha valoración se realiza a través de varias vías. Una de ellas es el análisis grafológico. El análisis grafológico tiene por objeto el estudio del carácter, del temperamento y de la personalidad. Mediante el estudio grafológico el escrito muestra el potencial de inteligencia del candidato, su visión global y capacidad de organización, sus aptitudes para el puesto (fuerza de voluntad, la dedicación, la concentración, la memoria, creatividad) o incluso si su fuerte es el trabajo individual o el de equipo. Del mismo modo, el informe puede incluir, en caso de trabajos relacionados con el manejo de una suma de dinero, si hay tendencia a la apropiación indebida y si el escrito es indicativo de adicciones, como alcohol o drogas, que puedan alterar la capacidad del candidato.

    Después de la realización de diversos tipos de entrevistas, se inicia la presentación de los candidatos preseleccionados, hasta que se realiza la elección del candidato perfecto para el puesto.

    Según numerosos estudios, durante los dos primeros meses de incorporación del candidato a una nueva compañía, la persona está más preocupada de sus necesidades emocionales de seguridad, pertenencia y aceptación en la nueva cultura que en un desempeño eficaz en el nuevo puesto. Por ello, Aldiara recomienda implantar un programa de integración y seguimiento del candidato seleccionado.

    Los Trabajadores Prefieren Tener de Jefe a un Hombre.

    Antes que a una mujer.

    A grandes rasgos se puede decir que la mayoría prefiere tener de jefe a un hombre antes que a una mujer (un 30% frente al 24%). Además, se identifican diferencias según el género de los consultados. Los varones se apoyan más entre ellos que las mujeres. Un 33% de hombres preferiría tener de jefe a otro hombre, frente al 28% de mujeres que preferiría tener de jefe a una mujer.

    Sin embargo, a medida que la mujer ha entrado en el mercado laboral y ha optado a los mismos puestos que los hombres, la opinión de unos y otros se iguala. Aquí se distinguen dos factores determinantes en la eliminación de la discriminación por género: la formación y el empleo. Cuanto mayor es el nivel formativo de los consultados, menos importancia dan al género de su jefe, y viceversa. De hecho, destaca que hasta el 45% de personas sin estudios consultadas preferiría a un hombre como jefe si pudiera elegir, cifra que aumenta hasta el 51% si sólo se tienen en cuenta las respuestas de los varones.

    El otro factor mencionado es propiamente la situación ante el empleo. Curiosamente, cuando las personas consultadas están actualmente trabajando, también son más abiertas y muestran mayor indiferencia entre tener como superior a un hombre o a una mujer.

    En cuanto a edad, destaca que los hombres son preferidos antes que las mujeres para ocupar una posición de mando en cualquier rango, aunque los más jóvenes y los más mayores son los más abiertos cuando se trata de elegir el género de su jefe. Por el contrario, los que más apuestan por la diferencia de sexos son los hombres de entre 30 y 44 años, que prefieren hombres en un 32% de casos frente al 19% de consultados que prefieren mujeres.

    Los hombres también son preferidos como compañeros
    Randstad también ha querido conocer si los trabajadores tienen alguna preferencia a la hora de compartir tareas con compañeros. Los porcentajes son similares al caso anterior y la mayoría reconoce que “le da igual” tener de compañero a un hombre o una mujer (un 50,60% de consultados). Pero, ahora los porcentajes se suavizan, del 30% que elegía a hombres como jefes ahora pasa a un 25,60%, mientras que se mantienen en un 24% el porcentaje de encuestados que prefiere a las mujeres como compañeras.

    Pero tal y como sucedía con la formación, el empleo es un factor que elimina la posible discriminación hacia la mujer. Cuando el consultado está trabajando prefiere tener compañeras, en especial si las encuestadas con trabajo son mujeres. Esto indica que a medida que comparten experiencias laborales están más abiertos a la igualdad de género.

    Y, de nuevo, destacan las personas que no tienen formación, ya que son los que claramente eligen a los hombres para trabajar (45,45% así lo reconoce).

    Ellos:
    - Al 48% de hombres le da igual tener de jefe a un hombre a una mujer.
    - El 33% preferiría tener de superior a un varón, y el 18% a una mujer.
    - Un 28% elegiría de compañero a un hombre.
    - Un 20% prefiere trabajar con colegas mujeres.

    Ellas:
    - Al 45% de mujeres les da igual tener de jefe a un hombre o una mujer.
    - El 28% prefiere a una jefa y el 27% a un jefe
    - El 28% prefiere trabajar con mujeres.
    - Un 23% prefiere tener compañeros hombres.

    Liderazgo femenino vs liderazgo masculino
    Las mujeres se han masculinizado a la hora de entrar en el mercado laboral. Todavía son ellas las que copan las jornadas reducidas y parciales, pero cada vez pueden elegir jornadas completas y optan a puestos de trabajo considerados tradicionalmente “masculinos”.

    Sin embargo, a día de hoy, todavía se encuentran diferencias entre hombres y mujeres. Tal y como recoge el estudio de Randstad y Grupo Actual, “La personalidad del trabajador contemporáneo”, las mujeres demuestran más compromiso y están más orientadas a la tarea, es decir, presentan más responsabilidad por lo que hacen y un alto grado de sacrificio. Ellas también se caracterizan por ser más organizadas y prefieren un entorno laboral más estructurado, prestando más atención a los detalles.

    Mientras que ellos tienen un pensamiento más teórico y ofrecen enfoques más estructurados y globales. Esto les permite tomar decisiones más rápidamente y al ser menos expresivos presentan una mayor contención emocional. Además, son más creativos que las mujeres y aportan mayor cantidad de soluciones originales.

    Pero las mayores diferencias entre hombres y mujeres se presenta en su forma de liderar a los equipos. Los varones están interesados en alcanzar puesto de responsabilidad en la empresa, así como ser el centro de atención cuando surge la ocasión. Las mujeres directivas son más cercanas a sus equipos, gracias a su mayor involucración personal con sus trabajadores y prefieren posicionarse cerca de sus superiores.

     
    liderazgo.com.ec